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作者：林婉蓉

21世紀的新文藝復興正拉開序幕，主角是每個人。

2006年第三季，IBM以網路為平台，號召全球員工、客戶與家屬，逾十五萬人，共同參與了一場規模空前的跨領域創新腦力大激盪（Innovation Jam）。在這裡，權威、專業、階級，全被抹平，家庭主婦教導科學家她們所需要的新科技，8歲小男孩告訴工程師，數位家庭該是怎樣的風貌。

創新是每個人的工作

創新，不再是仰賴科學家，埋首在封閉的實驗室裡，榨出新發明，而是進入公共場域，靠跨領域的思想交流，激盪出新思維。16世紀《雅典學院》所代表的文藝復興精神，已在21世紀重現。

梵蒂岡博物館，由哲人拉斐爾所繪《雅典學院》，長7.7公尺的大壁畫，就收藏於此，她是人類文明最重要的遺產之一，每年吸引逾三百萬人，遠從世界各地到此一覽。

在《雅典學院》畫中，匯集五十多名古希臘、羅馬與中世紀義大利的科學家、哲學家、藝術家，以超越時空、跨越領域的集體智慧，共同追求人類文明的再創新。

每個人都是這波創新的主角，每個人的意見，都可能點石成金，「今天，創新再度成為企業的首要之務。」哈佛商學院講座教授蘿莎貝絲‧肯特（Rosabeth Moss Kanter）指出，創新已跨入一個新的管理世代，「不注重人際技巧的團隊很難建立共同目標，也無法充分運用每個成員的不同專長，更容易因為溝通不良，無法分享創新過程中，尚未成形的新知識與新觀念。」

「創新是每個人的工作」生產先進工業設備的丹納赫集團（Danaher）執行長卡普（H.Lawrence Culp）說，為了鼓勵溝通，刺激創新，他讓公司成立討論創新的社群，並且把社群討論當做工作的一部分。

根據IBM「2006全球CEO調查」，CEO認為，企業的創新觀點主要來自員工（41％）、事業伙伴（38％）和客戶（36％），而只有17％的受訪者認為創新是透過研發而來。

在美國《商業週刊》與波士頓顧問集團（BCG）2006年聯合舉辦的「全球創新企業」調查中，3M排名第三，多年來，這家公司始終在這份調查中名列前茅，他們憑什麼能做到？

因為創新的基因根植在每個員工身上，從員工進入3M的第一天，創新的觀念就不時縈繞於耳，直至如同呼吸般自然。

3M的「15％規則」，就是為了鼓勵員工開發新產品，每人可自由運用15％的工作時間，做自己想做的事，當具體可行性的概念成形後，3M會組織一個匯集創新發想者、生產製造、技術研發、行銷業務、財務、法律等不同部門的創新產品小組，這個小組成員都是自願參與，並享有相當自主權。

而3M每年也都會舉辦一次「科技論壇」，集合全球六千五百名科學家、工程師和技術人員一起交流，激盪創新的火花。在良好的跨界溝通激勵下，3M創新成果豐碩，目前該公司每年銷售額的30％，來自近四年研製的產品。

Google全球副總裁李開復指出，「這個時代被複製的門檻太低，所以必須一直創新。」而要在創新賽中領先，就要像3M一樣，無論是跨部門或跨國家的員工，都能具備雞同鴨講的跨界溝通力，整個公司從上到下集體創新。

但推動組織從上到下的溝通與貫徹創新的概念，是容易的事嗎？根據波士頓顧問集團的研究，一名執行長向他們透露，從上到下，足足花了三年時間，這名執行長說，同樣的溝通不良問題，一再出現，到了第三年，他才發現，不斷溝通有多麼必要。

跨界溝通策略1：了解自我特質

簡化溝通有個巧門，就是專找相同領域者，實行「近親繁衍」。相同領域者默契十足，相處融洽，溝通也順暢，但這個巧門的風險卻很高。

中華人力資源管理協會認證委員會主委張瑞明在美國無線電（RCA）台灣分公司任職時，當時RCA的製造工程處實行一項政策，台北工專（台北科技大學前身）畢業生依大學生敘薪，因高於市場行情，台北工專背景的員工皆不易異動。久而久之，主管形成一個印象：台北工專的比較好用。後來，製造工程處從處長到基層工程師，都是台北工專校友。同質性過高的結果是，因為系出同門，所學相同，組織失去多樣性，也缺乏創新的構想，當遇上經營環境巨變，就很容易發生問題。


(本文摘自4月號30雜誌)