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| 領導人就是求才先鋒 |
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10.14.2010 文章出處：哈佛商業評論49期 │ 作者：鄧嘉玲、羅玳珊 │ 時間：09.08.2010 身為公司最高領導人， 要如何證明自己真的把人才當成公司最重要的資產？ 親自參與各項與人才有關的事物， 就是亞洲第一大資訊通路集團聯強國際總裁杜書伍的做法， 他平日花費約三分之一的時間在人才上面。因為他認為， 執行力繫於人才，有好的人才，才能成功執行公司策略， 因此人才的工作，不能全委由人資部門來做， 而是執行長責無旁貸的任務。 暢銷書《執行力》作者包熙迪在擔任聯合訊號公司執行長時， 花費三、四成的時間在招募和培養人才， 甚至親自面試最基層職位的應徵者，結果成功讓公司反敗為勝（ 請參考本期由包熙迪所撰的〈執行長不能委派之責〉）。 杜書伍則把重點放在發掘有潛力的人才。他參考各方說法， 自己設計了一套讀才、識才的公式，當作公司挑選、訓練、 考核各級人才的依據，大大提高了公司挑選人才的精準度， 帶領成立超過三十年的聯強，成為亞洲第一大資訊通路集團， 在全球代理銷售至少七千多種3C產品。 本刊這次專訪杜書伍，請他談談執行長如何以身作則， 帶動各級主管共同投入人才培育的工作。 以下就是經過編輯整理的訪談內容。 人才公式：能力 × 人格特質 × 積極度 《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：你對公司的人才培育參與很深 ，為什麼執行長要親自投入，不能由人資部門代勞？ 杜書伍答（以下簡稱答）：執行長或企業最高領導人， 要構思整個策略並實際執行，但即使有再好的策略，人不對， 組織就無法達到預期效能：效能出不來，策略也就無法達成。所以， 執行長或領導人的責任， 就是要能夠組織一個團隊或架構來執行策略。組織是由人所構成， 選人是執行長很重要的工作，無論多忙，都應該要花時間在讀人、 識人、用人。而且選人不是只選出高級主管就好，如果只有一個將， 其他士、兵都是庸才，也沒辦法做事。 這是執行長的責任，執行長也是最適合的人選。 一個人能做到執行長，某種程度來說，代表他的職涯成就比別人好， 才能成為領導人。其次，當他做到執行長，年紀多半比較大， 人生歷練也較長，一定已經閱人無數。他自己走過剛出社會的青澀， 有從基層做起的經驗，當他自己要用人的時候， 以往的職涯認知可以幫助他不僅看到外在表現，還看到人的內涵。 不過人很難理解，會騙人，也會騙自己， 或是因為某些觀念改變才開竅或走下坡。我自己也只能約略看出來， 做到七十分。其實，我們在談讀人、識人，不是在談一百分， 七十分已經叫做滿分，能做到五十分就很好了， 因為我們往往只有二、三十分的水準。我們要做的是提高成功率， 不是要做到滿分，滿分沒那簡單。 能力：五大習慣 × 三大面向 問：你自己如何讀人、識人？ 答：我們自己有看人的經驗，也讀了很多別人的成功經驗， 但就像是「父子騎驢」，各種說法都有，講了半天頭都昏了。 我們是工程師出身的，專長就是整理歸納不同的事物， 把複雜變簡單，後來就想到可以從怎麼形容一個有能力的人來拆解。 我們還想到，人是被腦控制的， 就看了一些關於腦的結構和人格特質的書，再加上自己的經驗， 不斷揣摩、歸納、拆解再重組，找出最核心關鍵的因素。 從五年前開始，我們陸續整理出一套讀才、識才的公式，就是人才= 能力×人格特質×積極度。因為是相乘，如果其中一項等於零， 結果也是零，還是不能算人才。然後，以這個公式為基礎， 我們再延展出22個職能衡量項目，一個人大概有十幾個評量項目， 每個人都不同。 一個有能力的人，我們可能會講他「腦袋很清楚」，接著就要問「 怎麼樣可以讓人腦袋清楚」。拆解出來， 就發現應該先要看這個人有沒有好的五大習慣，包括思考、系統、 結構、整理、分析等五項。 我們常說，將才將心、士才士心，或者是基層的兵才兵心， 一個人屬於什麼樣的人才，取決於他思考的範疇夠不夠大， 人才的基礎，不外乎就是對於所有事情都能非常透徹地理解。 五大習慣好的人，念書有方法，學理邏輯就可以學得很透徹， 也可以在職涯當中體悟出很多事。 有習慣才能持久，如果今天思考，到明天又忘掉，那也沒有用。 系統化的思考並且不斷演練， 自然而然就可以對一件事情了解得非常清楚。 一個人越早養成這樣的習慣，用這套方法理解的事物也越多、 越徹底。 就像我們實施了三十年的月報制度，一開始只是覺得， 做報告就必須思考，還要整理、分析。 雖然月報的內容可能都是例行工作， 但可以看出你對自己的工作了解多少。同樣的事情， 一個月做了兩百次，不可能完全一樣， 超過分析就會對工作有更深入的理解。然後，因為要分析整理， 就必須知道怎麼抓重點、歸類；之後還要表達得出來， 又需要系統和結構，最後就可以訓練他自發性地改善工作。否則， 如果只是照著標準作業流程（SOP），跟機器人一樣， 十年如一日，不必動腦筋，也不會進步。 問：五大習慣要搭配哪三大面向來看出一個人的能力？ 答：三大方面包含涉物性、學歷邏輯以及經驗歷練。 涉物性指的是涉足一般事物的習性，也可以說是常識。 有些人很會念書，但是只讀專門科目，對周遭所有事物都沒興趣。 但是，我們在談執行力的時候，一定要習慣廣泛了解、 接觸生活或工作主軸以外的東西。人生不能重來， 常識是沒有辦法教的；有些人學歷很好，但其實是宅男， 假如你把他當成人才，就會栽跟斗。 學理邏輯是指我們去學校上課，接受一些專業訓練所學到的知識， 隱含很多道理和原理、原則。有了常識、知識， 接下來就要看一個人的經驗歷練，你要他做的是什麼， 他在這個領域裡的經驗歷練又是什麼。 人格特質：價值觀、成熟度、與人互動 問：好的人才應該具備什麼樣的人格特質？ 答：人格特質主要是看他的價值觀、成熟度、與人互動的情況。 一個人從他的原生家庭，到開始上學、接受老師和外在環境的影響， 成長的過程、遭遇的事物會形成認知和判斷力，我們讀人的時候， 就從這些來看他可能被形塑出什麼樣的價值觀和成熟度。 另外，怎麼和人互動也很重要。 我們並不是要找一個可以在一分鐘之內跟陌生人變成好像認識幾十年 的人，但他起碼要能跟人自然地互動，不是一個孤僻的人， 這關係到他是否能夠團隊合作。能夠與人互動， 才可能跟人互相學習、共同工作、彼此配合，這是在企業組織裡面， 非常講究的要求。 積極度：主動積極與自律性 問：大多數人都會說自己很積極，什麼樣才是真正積極的人才？ 答：積極度可以簡單的分為主動積極和被動積極， 主動積極的人會自我提升、主動負責， 被動積極的人則可能只是達到主管要求的目標就好。 有的人好像很積極，交給他工作都會拼命去做， 可以如果沒有交給他工作，他可能就會不知道該怎麼辦。 我看過太多人「『說』得很積極」，可是說和做為什麼會有差距， 其實是因為積極度裡隱含了一個重要的基礎元素。就是自律性； 我認知到什麼是對的，要能改變習慣去變成那樣， 但改變習慣是痛苦的，必須克服人性的弱點。 每個主管都要懂人資 問：執行長自己做人才培育，下面的各級主管要做什麼？ 答：每一個層級的主管，都應該要懂人力資源，訓練讀人、 識人的能力，讓組織用對人。 我們公司的人力資源部門，把人才公式整理成簡單扼要的教材， 拿來訓練主管，提升他們讀人、識人的能力， 讓每個層級的主管都知道怎麼培養人才， 這也是主管職能評核的項目之一。 我們主要把讀人、用人的任務設定在中階主管， 他們的年紀差不多都至少將近四十歲，人生歷練比較夠。 至於基層主管，由於年紀比較輕，閱人、用人的經驗比較少， 自己的人生經歷也比較短，如果讓他主要負責讀人、識人的工作， 其實是緣木求魚。而且，還可能有一個盲點， 就是基層主管和員工也許分別是八年和五年的經驗，差距不大， 一方面可能火候不夠，把寶石看成石頭； 一方面也可能主管的人格特質容易擔心自己的位子被搶走， 會可以蓋掉人才。 同時，這套教材也可以用來訓練員工。 我們招募的人才可能有不同層次，必須讓他們全面提升； 如果不曉得人才應該具備什麼條件，就不曉得要訓練他們什麼。 不過，每個人的資質不同，能夠經由訓練提升的程度也不同。 問：如何透過制度化的做法，避免惡意埋沒人才？ 答：為了避免這種情況，我們每一位主管都要向下看兩層； 除了要很仔細地看他自己直屬的下一層之外， 還要跟下一層的主管一起看再下一層的人。只是， 看到第二層的時候，因為人數太多，沒辦法像看第一層那麼仔細。 我自己也一樣是往下看兩層，但我下面的兩層， 其實已經是中高階主管，是企業的主要經營團隊。 如果看到潛力人員（potential）， 人事部門會把這些人列管，給他們一些特別的關注和訓練。不過， 一個人的職涯，三十歲以前都還在摸索；他的閱歷不夠， 對事物的透析力或個人能力都比較淺薄，性格不是很穩定， 想要走哪一條路也還不確定，變數很大。在這種情況下， 你不能很天真地認為這個人是人才，以後要培養成高階主管， 只能先假定這個人有可能成為基層幹部。 隨著他的年齡或職位到達某種程度， 你才能判定這個人是不是有機會成為中階主管； 如果他能漸漸發光發亮，就把他挑出來加重訓練。 比方說是讓主管跟他的互動增加， 就可以學到很多觀念和處理事情的技巧；透過交付任務， 可以讓他有多一點機會歷練，也可以採用上課的方式。不過， 最重要的還是在工作中多給他一些指導（coaching）。 「撈」人才的企業文化 問：把人才公式制度化之後，你扮演什麼角色？ 答：我大概有三分之一的時間，是花在人才培育上。 我不可能自己去帶所有人，只會往下看兩層， 但是我會去關注那些被挑選出來的潛力人才，親自面試確認， 以免培養到錯誤的人。 在公司裡，大概只有2％的人是我會親自去帶的， 方式可能是找他們來聊天、上課，我最主要是看這些人有沒有被「 悶死」、成長情況如何。最底層的人，雖然我不會親自去帶， 但我會去關心他們的情況。下面的主管知道我在關注這些人， 他們也會跟著關注這些人，這些人才不會被埋沒掉。 比方說，我每個星期會找不同的中、高階主管來參加聊天會， 沒有主題，每次大約五、六個人，全都不曉得今天要談什麼， 大家很自然地聊天。我們可能會討論最熱門的新聞是什麼， 怎麼解讀這則新聞，擴大他思考的範疇。 我經常講，人要學會「窺視」，還不到那個層級的時候，有一個洞、 露出一點光，就要去窺視。這也是培養人才最困難的事， 因為人對於自己不知道或沒有經歷過的事，很容易就當做它不存在， 尤其是中階主管， 往往不知道高階主管所處的環境和條件是什麼樣子，透過聊天會， 可以讓他們了解、感受上層的觀念和看事情的方法。 另外，我寫了一些文章，但不會強迫他們讀， 因為教育訓練是姜太公釣魚，願者上鉤，我們講求的是主動積極， 不是被動積極，強迫得了一時，強迫不了一輩子， 要強迫的也就不是人才了。就像水餃煮熟了會浮上來一樣，我常說， 人才不是被拉上來的，是自己浮上來的， 然後我們再一層一層撈人才，撈到不對的人，就要再放下去。 從基層員工撈到基層幹部，從基層幹部撈到中級幹部， 再從中級幹部撈到高階幹部，形成一種企業文化。 有了這樣的組織文化，人才能不斷吸收，了解更多事物， 循序漸進地改變，也是一種「習慣」； 如果企業的策略或方向改變了，他們也比較容易跟著變。不過， 雖然外界覺得我們好像改變得很快， 我們自己還是覺得像是大船轉彎，速度不夠快。但我相信， 在這套方法下，我們的人會變得比別人好。 問：聯強運用這樣的人才公式已經五年了，有什麼具體成效？ 答：我們找人的精準度提高很多，包含運用這套東西的熟練度、 靈活度都增加了，找人的成功率更高。不過，精準度提升沒有標準， 有的人可能從30分提升到40分，有的人可能已經有50分了。 我們現在的目標，是怎麼樣讓更多主管可以全面提升精準度。 |
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