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翻開歷史紀錄，台灣企業十年間呈現了總營收成長， 平均獲利卻從十年前的七．三％，一路下降至去年的五．五％， 千大企業的規模不斷擴充，價值卻頻走下坡。
站在第一線企業家的鼻子，往往比經濟學家的頭腦還敏銳， 包括台積電、廣達、聯發科、台塑等製造業掀起了「服務創新」 的思潮，在製造本業中大賺高附加價值的「服務財」。
「服務創新」的理念將如何改變台灣產業未來？ 哪些企業領先掌握精髓，拿下亮眼成績？
採訪／王曉玟
林口，華亞科學園區。「就這麼小一塊！」 廣達電腦董事長林百里語調一揚，雙手姆指、食指張開， 比出約兩張名片大小的長方形。這小小一片，就是由廣達代工設計、 全球最輕薄筆記型電腦的主機板尺寸。「我們也是服務， 我們服務才多了！有設計服務，還有替客人修理的服務，」 以製造業起家的林百里半開玩笑半認真地說。
台積電、廣達、聯發科瞄準服務財
自許「也是服務業」的廣達電腦，以設計功力贏得許多訂單， 去年締下七七七四億營收的傲人佳績，趕過華碩、僅次鴻海， 穩坐一千大民營製造業第二名。
台北，世貿大廈。台積電董事長張忠謀放下煙斗，拿起筆， 一筆一劃、徐徐在紙上畫出台積電最近才註冊商標的「 開放創新平台」（open innovation platform）。平台上，台積電免費提供ＩＣ設計輔助工具、 矽智財和台積電最新製程技術資訊。
有了這個開放的平台，台積電和客戶就能從ＩＣ設計之初， 全程深入合作。
「假如沒有這種服務，台積電絕對做不到這麼多製造的生意。 而且價錢也會不一樣，競爭優勢也沒有了，」 張忠謀緩緩解釋台積電最新的競爭利器。
以「服務」為差異化競爭、高築進入障礙的台積電， 去年稅後純益高達一○九九．三億，再次蟬聯一千大最賺錢的企業第 一名。
新竹，科學園區。總是將梁惠王問孟子「將有利於吾國乎」 當口頭禪的聯發科技董事長蔡明介，念茲在茲的， 就是如何將聯發科的技術創新，轉變為對客戶有利的服務創新。
「我們提供完整的解決方案，讓客戶可以提早半年推出一支手機，」 蔡明介不改低調，輕描淡寫地說出聯發科的不敗之祕。
去年，聯發科手機晶片銷售量達一．五億套，在中國２Ｇ、２． ５Ｇ手機的市佔率超越五○％。聯發科營收也一鼓作氣成長四三％、 達八○六．七億，高居一千大製造業第三十七名。
張忠謀、林百里、蔡明介，三人分別以策略遠見、創意熱情、 技術眼光馳名業界，風格迥異，卻同樣是「創新」的虔誠信徒。
台積電、廣達、聯發科，在不同的產業各領風騷、獨佔鰲頭， 卻都不約而同大賺高附加價值的「服務財」。
「服務創新」將帶動下一波成長
「服務創新」的思潮，開始在台灣CEO的腦海裡翻騰， 模糊了製造、服務的疆界。
台灣的製造業，愈來愈靠服務提升附加價值、進行差異化競爭。 台灣的服務業，也不斷精緻化、標準流程化，希望靠著「品牌」、「 科技」兩隻腳走出台灣，迎向全球。
剛要入閣擔任經建會主委的陳添枝，也喊出了未來台灣產業發展， 要「插品牌的旗，走服務的路。」
宏碁為這句話下了最佳註腳。這次，宏碁以四六二○億的營收， 一舉超越蟬聯十七年五百大服務業第一名的台電， 戴上台灣第一大服務業的桂冠。從忍痛淡出製造、 專心經營品牌到台灣第一大服務企業，這一步，宏碁花了八年。
為什麼此刻的台灣，需要服務創新，來帶動下一波的成長？
拉開歷史的縱深，這十年，台灣一千六百大企業的總營收溫和成長， 獲利率卻從十年前的七．三％，一路曲折起伏，下降至去年的五． 五％ （見五十六頁表）。
發生了什麼事？
「道理其實很簡單，就是製造業規模在增加、價值沒有增加，」 台大管理學院副院長李吉仁分析，「而服務業的價值創造不夠、 成長動能不夠，自然貢獻不夠。」
換句話說，台灣陷入製造、服務附加價值低落的雙低困境。
「台灣有很多世界第一，我都不太敢講，」 清華大學科技管理學院院長史欽泰老實說，他並不以「台灣第一」 為傲。
「因為『台灣第一』並沒有真正表達我們的價值嘛！ 我們附加價值在下降，你要第一做什麼？你為什麼不要做第一， 可是賺的錢多一點？」史欽泰語帶感慨。
服務創新，像是黑暗隧道盡頭的光亮，成為企業擺脫微利、 引頸企盼的出口。
「要找出可以規模化、可以向全世界輸出的服務， 台灣經濟才能繼續成長，」 曾經擔任美國白宮經濟顧問的中研院院士王佑增建議， 台灣的下一步，應該從技術的快速追隨者， 變身為新服務型態的開拓者。
其實，服務創新，台灣並不陌生。
八○年代，全球PC產業水平分工，台灣奪得PC代工的機會， 開創出代工模式，創造出新客戶，這就是服務創新的型態之一。「 台灣在全球PC產業鏈的重組上、價值活動的模組化上， 已經做到很好的服務創新，」王佑增說。
只是，面對下一個二十年，台灣的服務創新必須更多元、更深入、 更跨界。
製造業服務化，開拓新戰略價值
站在第一線的企業家的鼻子，往往比經濟學家的頭腦還敏銳。 許多製造起家的企業，早已悄悄做起服務的生意。
林口，廣達研究院。一間不起眼的冷氣房，夾在兩側的主機房之間。 每天廣達二十萬台筆記型電腦的出貨進度、 上游兩萬多家供應商的備料情況，都可以從這裡的控制台遙遙掌握。
這冷氣房，就是廣達的全球營運中心，廣達轉型服務的起跑點。
從這裡，廣達以龐大製造生產的營運經驗， 累積出掌握企業資訊系統需求的能力，成為無形的服務資產。
去年，廣達就幫集團旗下工業電腦子公司控創科技、 WiMax子公司達威電子導入自行在微軟ＥＲＰ（ 企業資源規劃系統）上開發的許多運用，小賺八百萬台幣。
一百多人的資訊部門，儼然變成一家小軟體公司， 從成本中心躍為利潤中心。
「任何製造價值鏈上知識含量豐富的環節，都能長成服務，」 大力推動服務科學的史欽泰指出。
未來，廣達還計劃與微軟、中華電信合作，以價廉物美的軟體， 撬開兩岸中小企業主的荷包。廣達資訊長方天戟預估， 如果雙方高層許可，廣達將可因此賺進一年五億的營收。
但是，台灣製造業的資訊管理能力、全球運籌能力， 絕不只區區五億。
「比五億更大的戰略價值，是站在銷售ＥＲＰ的基礎上，擴充、 鞏固台灣科技業的全球供應鏈，」方天戟邊說邊在白板上畫出台灣「 新製造外銷」藍圖。他舉廣達為例，站穩ＮＢ一哥的廣達， 大可以外銷組裝線，為新興市場的當地中小企業建廠、導入軟體； 也為台灣零組件供應商另闢客戶群， 回過頭來緩住國際品牌的無情砍價。
整廠輸出給位於新興國家、量小、低階技術的組裝廠， 不僅不會威脅量大、技術高階的廣達， 還能讓台灣從上游零組件供應商，到下游組裝廠， 保住一整條代工產業鏈的毛利。「『台灣製』如何贏過『中國製』、 『韓國製』，就要靠供應鏈管理了，」方天戟語重心長。
當廣達從資訊管理演化出新服務模式， 台塑集團也從採購淬鍊出服務能量。
一向以降低採購成本著稱的台塑集團，將集團內部的採購、 工程發包系統，開放為企業間的電子交易平台，獨立成「台塑網」。
台塑網的最大特色，是以量制價， 加上自動訂單管理讓發包商不必再派專人詢價、追蹤訂單， 大大提升效率。就連富士康目前在大陸，也相中台塑網「低成本」、 「高效率」的優勢，在台塑網上發包所有工程。
目前，台塑網電子交易市集一年的交易金額高達兩千多億， 規模已經是亞洲最大（見六十二頁〈分享台塑的腦，大賺服務財〉） 。
服務業變革，輸出know-how大展商機
當製造業紛紛跨足服務，台灣服務業也加快創新的腳步。
全台灣近六千家店面、每日來客數六百萬人次的統一超商集團， 是台灣服務創新的標竿。7-ELEVEN已從高效率服務（ 一次服務很多人），升級到高密度服務（為一個人提供多種服務）； 從量變，進步到質變。
7-ELEVEN愈來愈像社區的生活中心。很難想像，去年， 每人平均在7-ELEVEN就交了七筆水電費、信用卡等費用。 一進7-ELEVEN，還能用i-bon透過網路買電影票、 高鐵票、預劃座位。連買頂機車安全帽， 都能順便買一百萬的交通保險。每一人的多種需求，角落一間7- ELEVEN統統包辦。
未來，統一超的跨國擴張，不是自行展店， 而是更具野心的要輸出商業模式。
「就像7-ELEVEN是要去賣商業模式、收權利金一樣， 台灣的未來，應該是要輸出生活風格，」 統一超總經理徐重仁對台灣的生活風格競爭力，深具信心。
連台灣品牌之父施振榮都說，「我看好台灣的服務業！」
這是因為，台灣一萬五千多美元的人均ＧＤＰ， 與挑剔的中產階級消費者，已經幫台灣服務業者鍛鍊出經營平價時尚 的能力。
「中國、印度、東南亞等新興市場，台灣經驗比美國經驗有效，」 宏碁創辦人施振榮笑吟吟地說，「我們都是『俗擱大碗』！ 只有台灣服務業的經營know-how是最適合開發中國家。 這是台灣服務業的優勢。」
當「台灣製」的成長之路盡頭已現，服務創新， 像是及時出現的轉彎號誌，指引企業家，勇於轉型、無畏前行。 |
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