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少加班的兩個方法－台積電張忠謀 還給員工兩小時

作者：黃靖萱 　出處：天下雜誌 466期 2011/02
高科技業的員工，有可能擺脫加班、過勞的惡性循環嗎？在張忠謀的帶動下，台積電員工一週平均工時，已逐漸降低為五十小時。兩個做法，讓公司效益提升、也把生活還給員工。

答，分針跳過十二，時針停留在六。「我現在要回家了，」台積電董事長張忠謀緩緩起身，牽著夫人張淑芬的手，走出辦公室。

長久以來，台灣高科技業的長工時文化，深深植入每家公司，「愛拚才會贏」、「沒有功勞也有苦勞」的想法，讓過勞死的悲劇沒多久總會躍上新聞一次，也震撼了張忠謀。

二○○九年，一封直接送到張忠謀信箱的基層工程師離職告別信，在台積電裡掀起波瀾，信中揚揚灑灑地列出工程師加班的嚴重情形，讓台積電高層為之震怒，要求重新檢討管理制度。

「我說不要讓員工work這麼hard，他們還半信半疑，以為我希望每個人愈work hard愈好，」張忠謀因此決定開始跟大家說說自己的故事。

「五十幾年來，無論是擔任基層工程師，還是總經理、董事長，我的工作時間，一星期幾乎不超過五十小時，」張忠謀認為，「一個人每天工作這麼長的時間，你能相信他最後幾個鐘頭做事的品質嗎？」

張忠謀的承諾與改變

二○一○年中開始，張忠謀不厭其煩地對內一再溝通「工作、生活、承諾」的理念，開始帶動改變。

對外，接受中央大學的演講邀請，他也選擇談論同樣的題目。原本仍抱持著懷疑、觀望的台積電員工，開始相信了，動了，也改變了。不到半年，台積電員工的一週平均工時，已經從五十多小時逐漸降到五十小時，僅少數單位因季節性或特殊專案因素而稍稍超出。

走在園區裡，台積電人力資源副總杜隆欽遇到熟人，第一句總會被問，「五十小時真的可以做到嗎？」

走出園區，走入校園，一週五十工時，仍是話題。台積電十二吋廠營運副總經理王建光為了校園訪才，來到成大，成大電機系教授見到他的開場白，也是圍繞在五十小時的工時上。

方法一  減少無效率的會議

超時工作，除了員工個人的工作習慣外，原因還有企業文化及工作設計。縮短工時的做法，從減少無效率的會議開始。

早上九點多，台積電一座十二吋廠，三十多位員工魚貫走出大會議室，這一天，他們的會議只開了不到半小時。相較半年前，這群人每天早上在會議室裡，總要耗掉一到二小時。

這是各廠內高達七、八十位同仁，每天都必須參加的生產晨會，但所有內容，卻不見得和每個與會的人員都相關。

現在，台積電將生產會議的內容及參與人員切割為三個階段。第一階段是報告整體的生產指標，強調當天生產線的重點，讓所有人在二十分鐘內得到完整的訊息。第一階段結束後，將近一半的人員就可以離開，開始一天的工作。會議的第二階段，重點討論設備問題，時間同樣控制在半小時內。最後，第三階段的重點，則是需要花長一點時間做深入討論的內容，參與人員更精簡。

「將會議頻率、參加人員減少，報告的時間變短，就能省出一些時間來，」王建光說。

不需重設典章制度，減少工作負荷，只要將思維推回到最基本，許多事重新追根究柢，不再習以為常。

主掌台積電十二吋廠營運，管理幅度超過一萬人的王建光，重新檢視底下員工的工作細節後發現，光是設備同仁每天花在等待的時間，就超過一到二小時。每天，製造部為了生產更多晶圓，規定早上八點半得交機台給設備人員做維修整理，但有時卻拖到十點還捨不得交出，讓設備人員只能枯等。工作的排擠，造成設備人員的工作完成時間，也得往後順延一個半小時。

因為張忠謀的決心，加上將五十小時列入ＫＰＩ管理。部門績效的衡量重點，轉變為效率，在降低工時的共識下，製造部準時八點半交機，連帶影響的，也縮減設備人員的工時。

「不去管它，久而久之，就像熱力學的原理，人的工作習慣也會發散，一旦有規範去控制，又會開始收斂，變得更有秩序，」王建光用著很理工的譬喻形容。

方法二  善用科技提升效率

魔鬼藏在細節裡，事實上，浪費也在細節裡。

叭、叭、叭，警鈴又響起，工程師迅速跑到出問題的機台，急著解決異常。過去，在沒有特別強調工作效率下，大家習慣了警鈴聲，工程師也將處理異常，視為工作內容，而忘了要積極從根本徹底消除警鈴響起的原因。現在，深入了解異常原因，徹底解決，降低警鈴發生頻率，有效降低工程師的工作量。

提升效率、降低工時方法之一，是善用科技。

透過開發各項系統的協助，可以快速將問題收斂到某一機台、某一元件、某一步驟，加速工程師解決問題的速度。

「五十個小時的推行，觸發我們對work smart的想法，怎麼樣善用我們的腦袋做更有價值的事，」王建光認為，工程師的時間不該大量花在蒐集資訊，而是要用他們的智慧做判斷。

另外，一向採取「師徒制」的台積電，也利用新開發的訓練系統，減少「師父」的負荷。

過去，一個新人在能真正上線值班之前，都要跟著師父學習，師父工作負荷也會增加，而且，如果師父太忙，新人的學習也會慢下來。

現在則是透過訓練系統，新進工程師可以自我學習，取得線上認證，有特別需要時再請教師父。這套系統，台積電仍在持續開發涵蓋更多的訓練內容。

就連工時最長的研發工程師，因為有了新的監控系統，下班後，他們不用非要在公司裡，只為了等待二十四小時在生產線上流動的實驗數據。現在他們能正常下班，只要實驗產品一完成，再上線透過遠距檢查產品狀況即可。

「我覺得大部份的人生活都有因此改善，六、七點回家，可以和家人一起吃晚飯，陪小孩，和過去相比，每天多出的兩個小時，真的是quality hours，」現在，王建光每天七點前就會離開辦公室，享受他的quality hours。

鏡頭轉到位於台北的某消費性電子大廠。每到晚上九點，主管會站起來伸伸懶腰，走一走，巡一巡，不是要看哪些員工還認真的留下來打拚，而是看看誰的位置空了，誰「這麼早」回家。

主管沒走，誰敢走的氣氛，在台積電逐漸淡化。「很多人以前都在看他的主管什麼時候回家，才敢離開，但是董事長告訴大家他的經驗，也要主管們身體力行，很多主管的行為改變之後，才能帶動幾萬人一起改變，」杜隆欽說。

好的企業文化是搶不走的競爭力。一年半內，台積電的員工人數增加超過一萬人，「五十個小時」已經從園區傳到校園，台積電每一場校園徵才，人氣都較往常更熱烈。

台積電積極推動一週五十小時，有理念，有行動，有效果。員工贏回了生活，公司則贏得了更多的人才及競爭力。
景氣復甦，全球競爭掀起人才保衛戰，創造更好的企業文化及工作環境，顯得更加重要。

張忠謀曾說，未來台積電的策略，將是更積極地增加附加價值，靠的就是技術及資本投入。技術來自研發，台積電的研發經費在今年將達十億美元，資本支出更將達七十八億美元，較去年五十八億，成長三四％，創歷史新高，持續拉開與競爭者的技術門檻。

競爭者也不示弱，覬覦台積電的市場地位，全球半導體業積極擴廠徵才，三星、全球晶圓（Global Foundry）不斷高調揭露擴廠計劃，也展開一波挖角、搶人才大戰。

去年，台積電明明是營收超過四千億的史上新高紀錄，產能利用率超過了一○○％，但台積電的員工，平均工時卻是反向地降低。

「董事長一再提醒所有主管，要思考如何做對的事。而不是靠延長工時，把事做好。這完全是兩回事，」杜隆欽認為，「以前大家都認為把事情做完就好，但忘了裡面可能隱藏很多白費功夫、無效率的工作。」

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