柳井正的一勝九敗
林公孚
認識柳井正
柳井正（1949年2月7日－），日本企業家，山口縣宇部市中央町出生，是家中獨子，有一個姊姊，兩個妹妹。
他出身於「服裝世家」，不少親戚都在九州或山口縣經營服裝店，他的父親柳井等，在1949年開了一家男裝店「小郡商事」，以賣西裝為主，1964年，改名為小郡商事股份有限公司。
柳井正畢業於早稻田大學政治經濟系，畢業後進入著名的百貨賣場佳世客（JUSCO），公司上班，工作9個月後離職，接手父親經營的西服店。
柳井正年輕時受到父親特別嚴格的要求和深切的期待。晚上父親常常要應酬到很晚，不過就算再晚回家，一旦見到柳井正，也總能找到問題對他開罵，柳井正早睡早起的習慣，大抵就是在這樣的環境之下養成的。但他並沒有為此心生怨懟，他指出：「當時我覺得爸爸只會罵我，但現在想起來，那可能是在激勵我。」因為從小他父親就要他「當第一名，什麼第一都可以」，這個觀念對他日後拓展事業有很大的影響。也因此在1999年他父親去世時，柳井正在喪禮上淚流滿面地對著遺照說：「爸爸是我這一生最大的競爭對手」。
柳井正事必躬親，所有大小事都親力親為，自己思考，自己行動，這正是做生意的基本原則。現在他看一個人的穿著，可以一眼看出他穿哪一個尺寸的衣服，腰身大概多少。這種功力，就是他不斷嘗試錯誤、並且記取經驗之後的成果。
柳井正靠服飾連鎖店UNIQLO經營成功，根據美國《富比世》2009年統計，身價高達六十一億美元，比一年前成長了十四億美元，成為日本首富。今年，他與家人因持有UNIQLO（優衣庫）控股公司迅銷集團（Fast Retailing）過半股權，以身價約七十六億美元（約合新台幣二千四百億元），擠下任天堂創辦人山內溥，連續兩年榮登日本首富。
2008年金融海嘯後，2009徐年UNIQLO營收逆勢成長近一成七，增幅超越ZARA和H&M。《日經》（Nikkei Business）形容柳井正是「不景氣中唯一的『獨勝』」。同年，日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選活動，連續兩年，他被五百多位社長（總經理）選為「最佳社長」，勝過豐田（Toyota）社長豐田章男。
他對自己永遠不滿，他評價自己：「我只給自己打七十分。」「七十分只是及格，我的目標是一百分，但我永遠看不到一百分的樣子！」對員工要求也十分嚴格，他用父親對待他的方式對待員工，堅信嚴格使人成長。不成長就淘汰的做法，被日本媒體形容為「非情（冷酷不通情理）」。
日本IBM董事名取勝也曾形容柳井正的個性：「他二十四小時都在想工作，就像是太陽一樣發光發熱照耀公司，但是因為太熱，靠近他的人都會被壓倒。」他的成功模式與台灣企業家郭台銘很類似，故Unique享有服裝界的鴻海之譽。
發展歷程
柳井正接手父親經營的西服店後，基於佳世客的工作經驗，覺得小郡商事的商品擺設、流程等效率太差，因此雖然有獲利，但很難賺大錢。於是開始用自己的方式管理這家店，只是這麼一來，老員工當然無法接受，於是相繼離職，六名員工最後只剩一人留下來，從進貨、整理庫存、銷售、打掃，兩個人包辦所有工作，每天都忙翻了。在柳井正的自我解讀當中，這段最忙碌的日子，卻成了他日後成功的最大關鍵。
1984年日本經濟還處於繁榮盛世，經濟成長率達3.9%，是連續四年中最好的一年，他卻選擇跳入平價休閑服的市場，讓青少年也買得起的休閒服飾店。銷售採取自助式，消費者買起來沒有壓力，賣方也可以節省成本。一開店就造成轟動，上門的顧客多到必須實施入店管制。這一年，正是他入公司的第十二個年頭，為他奠定經營模式的基礎。
1988年3月，優衣庫在香港與當地人合資，準備成立一家商品採購公司時，承辦公司登記手續的人誤把「UNICLO」的「C」寫成了「Q」。由於從字體上看，發現換成「Q」後，視覺效果反而更好。於是決定把公司所有店鋪的名稱，包括日本國內店鋪的名稱，全部換成「UNIQLO」。
1985年赴香港參訪，因佐丹奴老闆黎智英得到啟發，迅速將工廠與進貨對象移往中國大陸。為保證品質，柳井正僱用了大批退休的日本熟練老師傅，前往當地盯住品管並轉移所有技術；其後以低價卻品質又不差的產品傾銷回日本，橫掃市場獲得巨大的成功。
1991年柳井正把公司名稱由小郡商事改為迅銷，具體表現迅速銷售行動方針。
1994年，公司在東京廣島證券交易所上市，資金上的壓力舒緩了很多。
1997年11月左右，公司的直營店超過三百家，公司面臨著一個如何讓銷售額跨越一千億日圓大關的壁壘。
1998年6月開始，公司推出ALL BETTER CHANGE（簡稱爲ABC行動）的改革運動。用英語字母的ABC，含有一切的改革都從基礎的東西開始之意，改革的效果顯而易見。當年10月與東麗合作製造Fleece刷毛外套推出大賣。更重要的是只賣1990日圓，那一年，這項商品狂銷200萬件，1999年賣出850萬件，2000年更大賣2600萬件，如此亮麗的成績，證明了改革與建立合作夥伴的成果。
UNIQLO對於新商品的開發一直不遺餘力。除了刷毛材質外，2007年和東麗公司合作開發出全新的發熱保暖Heat Tech材質，讓大家不必在寒冷的冬天穿得又多又笨重，2008年冬季賣出了2800萬件。
1999年8月優衣庫的年度銷售額突破了一千億日圓的大關，稅前利潤達到141億日圓，門市數增加到368家。
2001年UNIQLO在倫敦設點，2002年在中國上海設店，隨後在美國、南韓、香港和新加坡開設“優衣庫”服裝店。2005年“優衣庫”品牌在巴黎成立其第四個設計中心。迅速收購美國和法國的成衣、內衣品牌，同時在日本和其他國家進行品牌推廣，無論對“優衣庫”自有品牌還是其他品牌(包括在國外購買的品牌)均實行積極發展戰略。
經營理念
1. 企業是無常
柳井正認為，企業是無常柳井正卻認為，企業是無常的，無法永續經營的可能性很大，是因為先有了商業機會，創造出熱門產品，順利集資，因此有了企業存在的必要，一旦這些條件消失，企業可能轉瞬瓦解。
2. 實力主義
柳井正在人事管理上，已經採取完全的實力主義，男女平等，員工年輕而有活力，平均年齡僅三十歲。
3. 經營者須具備創業性格
柳井正今年61歲，八年前原本以年歲漸高，無法全力衝刺，而將營運長職位交卸，準備逐步淡出，但三年下來，公司營運卻未達他設定的高目標，因此他又回鍋，並毫不避諱地直言，「我要找的不是有受薪階級心態的經營者，而是有創業性格的經營者。」
4. 重賞嚴罰
對於親手挑選的繼任者未達目標，柳井正也相當自責，並有深刻體悟，「失敗不是問題，沒有人承擔失敗責任才是問題，」為了再次創造三倍式跳躍大成長，他重回第一線，將這家營益率還在19%高水平的公司，進行組織大改造，並設下重賞嚴罰的新獎酬制度，每年和高階經理人簽約，業績和獎金連動，業績未符者降級減薪。2008年，他把一批執行役員（社長以下最高階主管）降成部長。
經營策略
1. 制定經營宗旨：吸取美國「客人想要的自助服務方式」的經驗，宣示「幫助自己（HELP YOURSELF）」作爲的優衣庫經營宗旨。
2. 商鋪定位：將商鋪定位為「任何時候都能選到衣服的巨大的商鋪」，爲此把店的名爲「時尚服裝商鋪（UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE）」讓顧客像買周刊雜誌一樣買休閒服。
3. 強化生產端：要求向上整合所有合作供應商，從生產階段的選料和工序品管都要依照Unique的規格要求，才能取得訂單。
4. 鞏固供應端：直接買下上游原料端，例如內蒙古的一座羊毛牧場，從養羊階段就採取品質控管。
5. 責任制和軍事化績效管理：用相對高薪聘請日本或當地國的員工，採取責任制和軍事化績效管理，要求各分店長自己想辦法在管區內做生意。
6. 績效導向：總公司不會指揮經營細節只看績效結果，經營太差的店面超過一定期限就直接關店裁員，並把關店消息告知所有分店，使各店心生警惕。最高紀錄一年開店50家同時卻也關閉90家分店。
7. 訂定策略目標：在柳井正的定義中，「大企業的門檻是一兆日圓」，所以他定下2010年成為一兆日圓企業的目標。迅銷2009年大8月為止的營業額目標是6270億日圓，距離一兆日圓還有一段距離，不過柳井正說：「購併一家營業額二、三千億日圓的企業就能達成。」金融海嘯後，連優質企業都遭遇經營困難的難題，柳井正打算趁這個絕佳時機，挑出合適的購併對象。
8. 追求高品質：曾公開徵求批評，1995年，UNIQLO業績正好時，卻在媒體刊登「誰能講出UNIQLO壞話，我就給他一百萬。」結果，批評信如雪片般飛來，UNIQLO最後選出批評最透徹的客戶奉送一百萬日圓，並綜合各種批評意見，進行徹底改善。
致勝理念－「一勝九敗」
在他的經營理念中，他的理念中「以顧客為中心」、「速度」、「執行力」、「自己的未來由自己開拓，掌握自己命運的是自己，並非他人」…是做生意的根本，他強調計劃與實行並重，在實行的過程中無可避免地會碰到失敗，為此他指出：「絕對沒有十戰十勝這樣恐怖的事。實際上，我們是一勝九敗，也就是說，做十次有九次是失敗的。」他解釋說：「我覺得人生有一勝就好了。我的一勝就是UNIQLO，九敗的話，就是經營UNIQLO過程中有連續的失敗。很多人不會去想失敗，但是我會思考，讓這失敗變成下次的成功」在失敗經驗中，蘊藏著成功的可能，有效運用失敗經驗，記取教訓，作為下一步成功的即時對策，才是經營企業應有的姿態。
他最重要的成功哲學就是在於國際觀，從一開始的美國式倉店合一的靈感，到後來在訊息較不流通的80年代就先看出了中國生產基地的潛力而率先外移，直到90年代後期站穩腳步就馬上開拓香港、南韓、歐洲的市場；都可以看出他對於國際化的重視。
受金融危機影響2009年，全球首富比爾．蓋茲的資產縮水了180億美元，「股神」巴菲特的財富也縮水了250億美元，受影響的還有前日本首富─任天堂前社長山內。但柳井正卻是全球經濟一片低迷中的例外。2008年，他擔任執行長的迅銷公司(Fast Retailing)股價逆勢上漲了63%，優衣庫的銷售量也直線攀爬，新的門市遍佈全球。他個人的資產也逆勢上揚，達到60億美元，並於2009年開始連續兩年榮登日本首富。此外，在日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選活動中，他連續兩年(2009-2010)被五百多位社長選為「年度最佳社長」，贏過了贏過豐田（Toyota）社長豐田章男。在豐田汽車和日本航空都出現赤字的不景氣情況下，優衣庫在日本企業中可說是一枝獨秀。
以他的經典之作這項熱保暖Heat Tech材質商品為例，早在2003年就問世，由於當時商品缺乏設計感，柳井正並不急於讓它上市，而是再度發揮一勝九敗的嘗試精神，逐年不斷改良商品，陸續添加抗菌、伸縮等功能，並且大大提高設計感。柳井正說：「暢銷商品不是一朝一夕就產生的，它是同一件商品經過多年改良而得的。確定這是好商品之後，公司就積極宣傳。」終於在市場造成熱銷，由此可更精準的解讀何謂一勝九敗，九敗之後所累積的勝利果實，必將卯足全力使其極大化。柳井正被喻為日本戰後繼松下幸之助、稻盛和夫之後的新一代「經營之神」，也是實至名歸。
ABC改革
ABC改革的要點歸納起來有以下幾點：
1. 迅銷（FR）體制的革新：不是想著法子把做好的商品如何賣出去，而是如何迅速地鎖定暢銷産品，並以最快的速度組織開發和生産。
.2. 訴說「暢銷的理由」：把市場營銷和商品開發計劃連動起來，把所有的力量都集中到如何在商場裡完美生動地表現出商品之所以暢銷的理由」：把市場營銷和商品開發計劃連動起來，把所有的力量都集中到如何在商場裡完美生動地表現出商品之所以暢銷。
3. 杜絕浪費：從最初的商品企劃到終端的商品銷售，都要徹底貫徹門市對應、SKU管理（按顔色和尺寸區分進行的商品管理），杜絕浪費和無用功。
ABC改革的具體措施，歸納起來也有以下幾點：
1. 對中國的服裝加工廠進行一次清理，提高生産的集中度
把原本一四○家的加工廠縮減到四○家，同時增加每一家廠的生産量，從而提高面料和縫製的品質。這也爲以後實行供給連鎖管理打下了基礎。
.2.把經營管理權移交給專業經營團隊
隨著公司的不斷壯大，必須通過一個專業的經營團隊來對公司的經營進行決策管理。人才招聘注重好腦子的人，允許各種思想交鋒，最終形成團隊的合理的意見。
3.店鋪運營思想的大轉變
爲了提高決策效率，減少機會損失，決定從尊重門市的自主性出發，建立起門市「自力和自律」的運營機制，並建立了「超級明星店長」的店長示範制度。
4.建立全新的銷售模式
從零開始重新檢證新商店、新商場、新商品。
5. 將設計事務所全部集中
設計事務所全部集中到東京原宿的一個事務所裡面。
6. 績效與的薪酬掛鈎
建立起一整套與績效挂鈎的薪酬體系；
7. 與平面媒體緊密合作
與雜誌社展開緊密合作，加大在車站和地鐵輕軌列車內的廣告投放力度，開展多種形式的廣告宣傳活動。
8. 建立例會制度
確立每周一次的例會制度。
改革門市運營模式
柳井正的改革，是站在顧客的角度，以把店鋪改造成爲顧客心目中親近的場所爲目的。應該說，運營思想的轉變，確實給店鋪的面貌帶來了極大的變化。這種運營模式徹底顛覆了一切都是依照總部所制定標準做事的模式。
各家門市，由於所處的地理位置和當地風俗習慣的不同，會帶來銷售的時間節點、暢銷商品等的差異。我們因此要求各個門市應該根據實際情況，對店鋪的佈局、商品的陳列等作個性化的調整。對店裡的正式員工和小時工，根據「人時（總人數和工作實踐的乘積）」作最爲合理的安排配置。各家門市被授予一定的許可權，對如何保持合理庫存的訂貨量，如何對商品進行陳列，如何讓商品賣得更好等等進行自主裁決，並將業績與工資掛鈎。做得好的店長，將被授予「超級明星店長」的稱號，成爲所有店長的學習榜樣。店鋪的改革就是這樣開始了。
門市的員工們把自己在現場發現、想到的合理化建議不斷地傳到公司總部，「商品如果能這樣做會賣得更好，那樣做的話會賣的不好」等等。我想，連員工們都留心到了這些問題，那麽顧客們感受到的問題可能比這還要多。所以我們要求員工在發現問題後要即時改正。這些來自經營第一線的意見與提高店鋪運營品質、提高銷售業績緊密相連。通過這樣的提意見活動，讓所有的門市都變成了「頭腦」。他們不光是被動地賣商品，而是通過商品這個載體，提高了自己對商品和服務的敏感度，使自己能站在顧客的角度，完成讓顧客滿意的銷售行爲。我在想，如果這一點能夠完美實現的話，那麽電腦管理系統就能和人腦聯動，變成「活的系統」。
對店鋪的要求
從一個「站在顧客的立場上想問題」的角度來考慮的，把顧客「很想去買的店」變成「賣的很好的店」採取下列舉措：
1. 要把店鋪打造成一個「讓顧客可以自由選擇的環境」
譬如在店鋪裝修時，我們要求店內的主通道必須筆直且寬敞，要求天頂儘量不吊頂，要讓天頂看上去高朗更有空間感。
2. 環境方面
要求店員必須保持一個一塵不染的環境，不管在什麽時候，商品看上去都得疊放得整整齊齊，並且要做到及時補貨。
3. 店員方面
不用老是纏著顧客，在顧客有諮詢或需要幫助時，那一定要給與最熱情的服務。爲了工作起來方便，公司規定店員平時都要系一個圍裙，這樣也便於顧客辨認。
4. 優衣庫必須成爲一家重視基本機能的時裝專賣店
因爲服裝本身已經是帶有時尚屬性的工業産品，功能性和時尚性應該追求合理的平衡。
成功要素與策略
柳井正的成功要素是：
1. 必須開旗艦店。
2. 必須企劃研發出一定會賣的熱銷潮新商品。
3. 到了店頭，也一定要想盡各種辦法讓它大賣。
4. 嚴格時間管理，凡事即斷，即決，即實行。
在策略運用方面：
1. 制定成功方程式：商品力、品質、價格三拍子。
2. 一定要聽顧客的聲音：一個月要接三千個顧客親自打來的心聲。東京總部大樓每天平均有三百個訪客前來洽公。
3. 建立策略夥伴關係：與東麗公司建立夥伴關係，共同合作與生產。
4. 善用人力資源：利用日本纖維界退休技術師，到中國參加生產工作。
柳井正的個人成功之道
天下雜誌採訪記者歸納柳井正個人的成功之道有六：
1. 早起的鳥，最早到辦公室的社長
他每天5點半起床，早上7:30到達東京六本木的辦公室，4、5點就下班回家。他有很多空白的時間可以思考下一步該怎麼做。
2. 愛讀書，從書中找經營該怎麼做的答案
他愛讀日本經營之神松下幸之祖的著作，也愛讀彼得杜拉克的《創新與創業精神》一書，同時也要求培訓中的幹部讀這兩人的著作。狒狒
3. 讓自己成為經營者，讓全員成為經營者
對柳井正而言，經營就應該就是站在制高點，畫出遠方的高目標，善於調配人、物、財等資源，做最佳的分配與組合，達成目標。它不僅訓練自己成為經營者，也要求店長們都做計劃，執行計劃，以達成目標。
4. 不斷引導變革
柳井正指出：企業最高經營者的作用就是在於如何引導變革，因此，他常常要吹風，「先是吹風，讓同事們知道我在想什麼，然後，待時機成熟，提出一些具體的實施方案。」
5. 大量採用中途轉業者、及有潛力擔任經營者的年輕人
柳井正早就發現中途轉業的中年市職場人，有一股氣，很好用，很可以給企業帶來新的思維與衝擊。
6. 抓住日本處高地的戰略位置，射入新射程圈
他曾呼籲，日本是站在美國與亞洲的最高立地，－人、物、錢、資訊等基礎設備都很完備，以日本為起點，什麼產業都可以作成。所以不能封鎖在日本國內。「自閉就一切都完了。」
柳井正的著作
1.ほぼ日ブックス#001 個人的なユニクロ主義（糸井重里合著、2001、朝日出版社） ISBN 4255001189
2一勝九敗（2003、新潮社） ISBN 4104642010
3.仕事學のすすめ 2009年6-7月 (NHK知る楽/木) ISBN 4141895237
4.成功は一日で捨て去れ（2009、新潮社） ISBN 4104642037
5.ユニクロ思考術（2009、新潮社） ISBN 4104642029
柳井正語錄
1. 創業不需要有什麼特別的資質。我認為幾乎所有人都能創業，重要的是自己做做看。不論失敗幾次都不氣餒地持續挑戰，在這樣的過程中，就能培養出一位經營者。
2. 經營本身就是錯誤嘗試的累積，失敗是家常便飯。
3. 許多經營者都誤解了「成功」的真正意義。自己認為完成了一件大事，這根本不能說是「成功」，搞不好是犯了「名為成功的失敗」。一點點小成功，應該要立刻拋開，不該一味沉醉在小成功裡。
4. 經營環境瞬息萬變，模仿別人的想法或方法，或仰賴他人的偷工手法絕對無法成功。複習自己跟他人的成功例子，也沒有意義。這世上根本沒有成功的秘訣或方程式，迷失在成功的假象中，或沉迷在過去的小成就裡，絕對達不了真正的成功。
5. 企業是一個只要不努力就會倒的東西，一定要隨時抱著「常態性的危機感」。
6. 「滿足現狀」是最愚蠢的，一定要否定現狀，不斷的改革。不這麼做的企業，等於在等死。
7. 從事改變的兩個標準，第一個是從現在的延長線上來說，投資已經不可能回收，或看不到回收的可能性。第二，它只是延續生存，但不能成長再擴大，我認為這是沒有前途的，這個時候我們會停止或改變方向。
8. 做生意就是要實踐，經營也是要實踐。不能只用頭腦想或只參考知識分析，根本都還沒有實踐過，就直接判斷不可行而止步。
9. 沒有實踐相伴的思考，有紙上談兵之嫌；而光做不思考，則更是一種愚昧。
10. 不想成長的人，沒有幹勁的人是不行的，是沒有資格做生意的。
11. 計畫未來，是為了活在未來。如果不拼命努力，不可能一直維持現狀就能生存，如果不想未來自己要變成什麼樣，沒有這樣的意志，在將來是不可能存活的。
12. 在這個世界上，沒有人可以教你，一定要自己努力，不自己努力是不行的。
13. 第一名與第二名以後的名次，是完全不一樣的，第一與第二不是數目只差一位，而是有本質上的差異。在事業經營中，能夠讓事業持續受益、擴大的，只有第一，第一之外的事業發展前途相對來說比較渺茫。與運動競技相同，在奧運會中，讓大家印象深刻、進入腦海中的，永遠都是金牌，而不是銅牌或銀牌。
14. 每個人都討厭失敗，如果你把它蓋上蓋子埋葬，你只會重複同一種失敗。失敗不只讓你受傷，失敗一定會蘊含下一次成功的芽，一邊思考一邊修正，才不會有致命的失敗。
【啟示錄】
1. 不要怕失敗，成功是失敗的累積，因此有「失敗為成功之母。」的說法。
2. 經營者要學習如何看見市場趨勢，掌握商機的本領。
3. 沒有千年鐵門檻，也難有百年活企業，因此，經營者要具備創業家的精神，時時創新求變。
4. 大想法、大格局，才能進行全球佈局，你的想法多大，你的執行力多強，你的成就就有多大。
參考文獻
1. 柳井正《一勝九敗》銷售額跨越千億的必勝技，天下，Web Only 2010/10
2. 柳井正著 徐靜波譯，《一勝九敗》，天下，2010年10月01日
3. 莊素玉 謝明玲，＜柳井正：計畫未來，是為了活在未來＞，天下，2010年10月6日
4. 莊素玉 謝明玲，＜UNIQLO氣的企業＞，天下，2010年10月6日
5. 孫蓉萍，＜日本首富柳井正的一勝九敗哲學＞今周刊 2009-04-17 第642期
6. 曾如瑩，＜成功一日就丟＞，商業周刊 第1181期， 2010-07-12
留言列表
