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作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

　　瞭解一個觀念、理論並不難，但瞭解與應用之間， 往往存有不小的差距。觀念、理論不是被拿來談論的， 而是應該被應用。知而不行，可說一點用處都沒有。既然要用， 就必須內化而成為習慣，如此才能產生持續的效果。

　　在組織當中，經常會談論到「主管意識」。這裡的「意識」 是個名詞，但有時也可以從動詞來理解，亦即「感知」。例如， 一個人意識到危險的存在，因而心生注意，藉以避開， 這是一種本能與習慣使然。事實上， 每個人每天都會從外界接收許多訊息，感知到許多跡象， 但往往是看過、聽過就算了，這樣的感知無法產生任何效果。

　　人生的歷程中，在每一階段的結束與開始，通常都會有一個儀式。 例如畢業典禮、成人禮、婚禮等等。儀式的目的， 在於提供一個明確而強烈的訊息，強化人對於周遭環境改變、 角色扮演改變的感知。當改變產生時，意識到改變的程度有多強？ 是否仔細思考其意義？在在影響此人能否因應變局， 或是能否扮演好新的角色。比方說， 成人禮象徵一個人脫離了少年時期，進入成人階段， 其最大的意義在於必須對自己的行為負起完全的責任；同樣的道理， 畢業典禮告示著學生身份的結束，成為完全的社會公民， 開始要對社會有所付出，負起家庭的經濟責任等等， 不再如同學生時代，只是單純地接受教育。

　　一個強烈的訊息傳來，告訴我們變局已經發生，如果此時不能清楚地 瞭解到改變的內涵與意義為何，並隨之自我調整， 則即使意識到改變，同樣沒有效果。相反地， 一個人若能在接收到外界傳來的訊息時，有更深刻的體認， 並加以正確應對，則其在新的角色扮演上，將比其他人來得好。

　　回頭來談「主管意識」。升任主管之後， 在組織中扮演的角色有了改變，理想的狀況是一升任主管， 便能立即進入狀況，扮演稱職的主管（如圖A）， 不過實際狀況通常與理想有段落差，正如一個人感知到危險發生， 到實際反應之間，存有一段前置時間一般。 不同的人因應改變而調整的腳步並不相同，大多數的情形是， 升任主管之後，開始感受到職責的不同，因而做出調整， 一段時間之後才真正成為稱職的主管，這屬於後知後覺型（如圖B） 。而這段時間的長短因人而異，持續越久，組織付出的代價也越大。

　　除了意識到改變而隨之調整外，由於原先的角色扮演久了， 自然會產生思考、處事上的習慣，這些習慣在原本的工作上， 用來相當順手，但是當不同角色轉換之際， 必須針對既有的習慣加以改變，這卻是一件不順手的事，因此， 還需要毅力來承受改變習慣的過程。

　　相反地，如果只是感知到表面上的改變， 卻未能深切體認到變化的內涵，那麼，便如同不知不覺一般，在這種 情形下，即使擔任了主管，但本身的修為卻很難提升（如圖C）。

　　意識到改變，並且仔細思考改變前後的差異而隨之調整， 養成這樣的習慣之後，感知周遭的敏銳度也會跟著提高，進而連細微 的變化都能察覺出來，而能夠更適切地掌握腳步的調整。那麼， 主管如何幫助部屬正確地因應改變呢？以組織內的升遷制度來講，「 升等規劃」便是在幫助部屬做「先知先覺」的動作（如圖D）。 讓部屬在升等之前，預先準備，待正式升任主管之後， 能夠立即進入狀況，除了幫助個人的提升之外， 也相對減低新手上路的調適期間，組織所需付出的代價。

　　對大部分的人而言，通常都能感知到改變的發生， 也大多會隨著角色的轉換而自我調整，但調整的程度往往不完全， 此時，主管的功能便在於協助，藉由主管的輔導， 使其對新角色的內涵有更深入的瞭解，而能夠盡快升任新的職位。組 織的功能在於互補，在這件事情上，便是由主管來補同仁的不足。

　　個人在組織內部面臨的改變是如此， 組織面對外在大環境的變化亦然。企業若能隨時感知到環境的改變， 即使是最細微之處，亦能敏銳地察覺， 同時亦步亦趨地跟著調整本身的步伐， 則企業的生存機會便相對提高許多。(Y10413)

　　 (本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題 )