5大步驟，教出明日之星 / Cheers雜誌90期 作者：祝康偉
面對各式各樣的員工，好主管的定義經常取決於：如何將員工的能力發揮到極致。透過以下的步驟，你就知道如何發揮coaching的能力。
什麼叫做coaching？博士博數位人力資源公司總經理方至希認為，以「教練」二字來詮釋，更貼近字義。
原因在於「教練」的職責，是幫助員工產生學習意願，引導改變行為，進而培養專業能力。不僅學習目的明確，且關係更為緊密。「旁邊有教練時時關注，員工才學得快，所學才能充分表現在工作上，」政治大學企業管理所教授司徒達賢強調。
要當一個好「教練」，快速讓懵懂的下屬進入狀況，有哪些聰明的撇步？
建立信任感
為了對症下藥，除了自己觀察外，要讓他說出真心話，信任即是前提。
「所謂忠言逆耳，我們聽得進去的，往往是我們尊敬與信賴的人，」方至希提醒主管，要員工相信你，平常自己就得建立一套「表裡如一」的行事風格，否則員工沒有打開心防，不認同主管的說法，又畏於權威，往往只是應付交差，學習的意願低落，能改善的幅度相當有限。
引導員工自己發現問題
主管常會發現員工最大的問題，往往不在「問題本身」，而是當事者不知道「自己有問題」，因而不知從何改起。
此時，不妨藉著丟問題的方式，一問一答引導員工認真思索，找出自身的原因：究竟是經驗、能力缺乏，還是認知或意願不足，導致效率不彰？
方至希指出，若診斷結果是員工「學習意願強但能力不夠」，只要耐心教導，假以時日即可到位。
若是「學習意願低但能力強」，以業務團隊為例，這類型的人多以業績掛帥，自我主義較重，對行政瑣事置之不理，容易造成管理上的困擾。與其指責處罰，不如試著引導他們說出對未來的期望，以及自我的定位。
若員工對擔任主管充滿期待，就可丟些如「想當什麼樣的主管」、「想多久後當主管」等問題，等到輪廓漸漸釐清後，順勢點出「要達到那個目標，你預計要做哪些事情？」
在循循善誘間，過去未曾思考的盲點，逐一明朗，不僅能去除偏見，還能增加向上提升的動機。
至於「學習意願與能力都很低」的員工，可以參考前面兩種方法，試著耐心從技能熟練、或提高學習意願帶領，若都不見效果，還是必須請他離開。
協助設定改善目標
方至希觀察，很多coaching之所以失敗，在於主管完成了前兩個步驟，就認為員工已經清楚問題，應該會「痛改前非」。
孰不知習慣養成非一朝一日，若主管沒有繼續盯著他轉換為「行動」，要能「改頭換面」的可能幾乎是零。
在化身行動前，主管要引導員工依照SMART原則，訂下改善目標：1.目標必須是具體的（Specific）；2.目標必須是可以衡量的（Measurable）；3.目標必須是可以達到的（Attainable）；4.目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）；5.目標必須具有明確的截止期限（Time-based）。
付諸行動從旁觀察
設定目標後，最怕的是沒有follow-up（跟催）。所以要從旁觀察，員工到底有沒有做出符合標準與彼此期待的行為？
當發現員工出現好的行為，就要試著稱讚他。讚美的重點在於他的「具體行為」，若後面能再加上一些感性的言詞，會讓對方感受更為強烈。這樣不僅能消弭主管「不喜歡他、挑剔他」的疑慮，還能達到強化期待行為的目的。
方至希進一步提醒，coaching時要有心理準備，步驟3的改善目標與步驟4的付諸行動，會不斷重複，歷時半年到一年都有可能。「有的人習慣非常頑強，為避免灰心，維持員工改變的動機，必須保持彈性，適度的調整重來，才能達到預期的效果，」她指出。
評估Coaching是否功德圓滿、應該告一段落，得由以下兩項評估來判斷：這段時間的互動，是不是已經達到當初彼此設下的目標？員工是不是覺得一切都盡力了，目前的改變已經是他最大的極限？
另外，員工也要針對主管給予回饋。評估的重點在於「哪些地方做得很好，有幫助到我」、「哪些地方太過或太少，哪些地方傷害了我」。
如同台灣大學國際企業系教授李吉仁所言，不同以往「上對下」、員工只能聽不能講的權威教育，隨著一路接受「民主化」洗禮的七年級生陸續進入職場，以上5個步驟，不僅讓「教」的人有遊戲規則可依循，流程更透明，也讓「學」的人，回歸自身的省視，獲得最好且最受尊重的改變。
面對不同職場教練，要有不同傾聽之道
主管就是你的評審兼教練，方至希列舉以下4種職場教練特質，就看你如何接收指導，成為受教模範生。
1.個性很急、講話簡短型
這類主管多半聰明，處事俐落，他們給的是大方向，中間的內容都省略，因為他們會認為：搞懂執行的事，是你的責任。
當下若聽不懂，先不要慌，不妨問他幾個關鍵問題，千萬不要一開始就表現出瞠目結舌，或抱怨不可能做到等「負面表列」。
向他報告時，可使用正面表列方式，譬如要達成目標會需要什麼資源、若沒有這些資源，順位的做法為何等等，「如果他是個聰明人，一看就知道他沒有給你什麼資源，繼而出手相助，」方至希強調。
2.創意滿點，天馬行空型
這類主管是個點子王，手腳常常跟不上創意，經常給好的方向，卻沒有一套可以執行的標準。因此，傾聽時要比他清楚理想與現實的差距，當他太過太理想化時，幫他設想幾個折衷方案，把正在作夢的他拉下來一點。這類人不能接受低層次的標準，在企劃階段或執行時，要努力提高自己的標準，才能讓他買單。
3.絮絮叨叨，循循善誘型
這類主管喜歡分享工作的心得，即使你已知道他要講什麼，他還是忍不住要重覆幾遍。跟他們相處，好處是意見完整，不會聽錯，缺點是耗費時間，不妨在談事情前，就把時間訂好，過程中不斷幫他整理交談重點，當要超過預定時間時，適時引導與提醒他，以免沒完沒了。
4.重視細節，事必躬親型
這類主管看東西很精準，所有細節都瞞不過他，特別是報表裡的數字。
所以，傾聽時，要耐心注意他交待的那些「枝微末節」的資訊，否則，他很容易會因你在細節執行上的漫不經心，對你不信任。
教練指導（coaching）流程圖
1.建立信任感
【禁忌】
＊沒有共識，即以權威開始進行指導
2.引導員工自己發現問題
【禁忌】
＊只問Yes或No，不問為什麼？
＊連珠砲方式發問，不讓員工思考
3.協助設定改善目標
【禁忌】
＊以自己過去經驗制定，忽略員工能力
＊操之過急，想盡快看到結果
4.付諸行動、從旁觀察
【禁忌】
＊認為改善是理所當然
＊一見行為改善，不管穩定與否，即進行下一階段
5.評估
【禁忌】
＊只相信自己觀察，認為員工在改變上不願突破
＊不去面對主管coaching的評價
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