每年營業額20億左右的王品集團， 在餐飲業創下了令人為之驚嘆的成績， 一改過去台灣餐飲業給人短線、草率的印象。 戴勝益旗下9個品牌的餐廳，無論是在國內外， 皆獲得消費者一致的好評， 2004年美國雅虎公司線上評選全美最好的餐廳， 王品集團在洛杉磯的PORTERHOUSE牛排館便獲得口碑第一 名。
戴勝益從三勝製帽的家族企業出走自行創業， 從零開始創造了王品集團， 成功的經營模式與員工培訓制度最為人津津樂道。 他從一次觀看海豚跳火圈的表演中，領悟了馴獸師「即時獎勵、 立即分享」的訓練方法，並將得來的靈感運用於企業管理， 這種對員工採取立即分享的股利分紅制度， 讓王品每年必須付出2億7千萬元台幣的巨額紅利， 卻也讓王品集團每年以開創2家新品牌的速度， 逐步擴建餐飲王國的全球版圖。到底他如何訓練人才、留住人才？ 出身中文系的戴勝益與我們分享他管理上的「賞與罰」。
深廣大池 吸引海豚入流來
王品集團裡中高階主管的流動率幾乎是零。 戴勝益不無驕傲地告訴我們，前一陣子，統一超商愛將跳槽王品， 引起業界不小的騷動與漣漪，戴勝益很不好意思地說， 他對徐重仁很不好意思，「徐重仁是我很尊重的前輩， 也是我的老師。」究竟王品吸引高階管理人才的誘因是什麼， 讓這些連鎖通路中的海豚好手紛紛投向戴勝益的池子裡？
「每個人都想當自己的老闆，」戴勝益回憶， 民國81年他在香港海洋公園看海豚跳火圈的表演， 海豚每一次完美的跳躍演出，都會受到觀眾熱烈掌聲。 什麼是讓海豚願意一次次往火圈裡跳的動力呢？他說， 就是每跳完一次火圈後那一條美味魚兒的獎賞。 海豚的性格尚且如此，何況是人呢？於是戴勝益領悟了「即時獎勵、 立即分享」的道理，甫一創業， 王品的所有員工就開始享有分紅入股的獎勵制度，每個月除了本薪， 每家店內的利潤盈餘都會按照比例全員共享。也就是說，基層員工、 店長、主廚以上的主管，包括區經理、協理、總經理、 副董事長都是股東，每人依持股比率分紅，職級愈高，領得愈多。
「人才是需要被重視的，」戴勝益自謙因為自己很懶惰， 所以充分授權給中高階主管， 所以王品集團12位高階主管流動率是零，「 因為大家來到王品發現了自己的舞台，不僅僅只是分紅入股， 每個人都有晉升管道。」戴勝益強調， 多品牌經營正是讓大家都有歷練的機會，未來都可以獨當一面，「 有一次公司在花蓮舉辦股東會，我在現場發給每個人一張空白名片。 我說，現在你們可以想想5年後的自己應該在什麼職位上， 自己填上去。不要怕別人怎麼想，做一個可以決定自己位置的人。」
戴勝益認為，管理人才的秘訣其實不是只有分紅入股就可以了， 企業一定要理性化管理。他在公司最常說的就是「 做任何事都不要用形容詞」，要量化，這樣才可以比較。 但是數字化管理之外，還有人性層面要兼顧， 就是對員工一定要尊重，「我秘書5點半下班， 就算我有急事我也不會自己翻她桌上的東西，要尊重她的私人空間。 」
企業向上 人才要升級
王品集團尊重員工的具體做法，還有一個例子。「 我們公司品牌命名的過程很有趣，我們做的是餐飲，跟嘴有關係， 如果只有一個口就是鐵口直斷，兩個口就是小倆口， 三個口就是眾口鑠金……，那當然是選三個口的品字囉！」 戴勝益表示，除了王品，之後的西堤、陶板燒、「聚」 北海道昆布鍋、原燒……，都是全體同仁一起動腦、 票選出來的結果。每開一家新店， 公司就開始進行內部的新店名稱票選。這個票選不記名， 過程完全公開、公平，連戴勝益也不例外。「 我每一次都參加名稱票選，可是票數都差一點點，我常常跟同仁說， 你們真是沒有品味。可是我會尊重票選結果，誰取的名稱票數最多， 就成為新店的招牌名字。」這樣的活動讓王品同仁們很有參與感， 感覺他們就是王品家族的一份子。
目前王品旗下的「原燒」餐廳就是一位工讀生想出來的名字， 因為他得的票數最高，戴勝益頒給他一張「原燒之父」 的獎狀和獎金，邀請他的父母一起來參加公司的頒獎會議。 戴勝益笑說，「雖然獎金不是很多， 但是他永遠會記得有一家店是他命名的。我覺得『尊重』 才是王品的管理哲學裡最有特色的部分。」
目前王品集團在大陸市場的耕耘已小有規模，王品牛排有7家， 西堤有3家，各位在北京、上海、蘇州、 深圳4個消費能力較高的城市。王品牛排維持在台幣約900元， 西堤約450元左右。面對兩岸的競爭日趨白熱化， 台商的西進問題層出不窮卻是不可擋， 究竟台灣的競爭力是不是消退中？兩岸人才的差異為何？ 戴勝益也有另類的思考。
「事實上台灣的競爭力不會消退，但是人才要升級。 像王品要找中高階人才就很難找， 我覺得要培養更多的人才以適應未來的變動。」 戴勝益認為現在兩岸互動密切，只要政治力不過多介入， 兩岸的合作發展顯然是樂觀的。反觀現在台灣人普遍有一種憂慮， 好像面對大陸的崛起有一種不安，他說，這只是「大風吹」 效應而已。原來台灣大部分的人已經有自己的位置， 現在因為時代的變動，風一吹，大家都站起來了， 到了要坐下的時候，有人搶到新位置，有人就被淘汰了。 兩岸的人才庫水準落差很大，台灣靠勞力的話一定會被取代， 所以人才要升級。
有重賞也必有重罰
成本控管是企業經營很重要的一環，在王品， 同仁是否自律是戴勝益最為重視的。
王品要求同仁一律不准拿回扣，超過100元就得開除。「 我從不交際應酬，但是廠商給我的報價比別人低15％， 當然我也給廠商現金，而且不扣尾數。 有一次一位同仁拿了廠商招待的一包牛肉乾， 回到公司要分給大家吃，剛開始有人提醒她， 超過100元的東西不能拿，否則要被開除。她不信邪， 硬是把牛肉乾給分了。後來我們開中常會，我還是決定開除她。 可能有人會覺得我太嚴格了， 但是我真心希望創造一個乾淨的商業文化與環境。」
戴勝益做事業想得多、想得遠，所以會有一些特殊的規章制度， 像訂立「非親條款」，當時連他本人也十分掙扎。「 我們公司所有中高階主管的親友都不能進入王品， 連我兒子也不例外。我不希望公司因為權力慾望或派系問題， 而忽略了真正的經營管理與品質要求。我也禁止公司耳語， 所有同仁也都不會在辦公室單獨跟我說話。 不管他要跟我說的是什麼，不管他走出辦公室會怎麼樣， 我相信這對我、對同仁的心情都會有影響， 所以多年來我也沒有跟任何主管單獨吃飯，盡量做到公開、公平。」
目前，王品的一項「醒獅計畫」正悄悄地開展。 戴勝益預計30年內要成立60個品牌， 他認為只有多品牌文化才能在現今的社會環境中不斷進步與發展。「 當然我不會樂觀到每一個品牌都一定會成功， 但是我要在至少成功的30個品牌中，挑出10個『放諸四海』 皆準的品牌。也就是說， 我希望有10個品牌成為國際知名餐飲品牌，不論我們做的是中餐、 西餐還是日式、泰式餐飲，都要做到國際級的水準。」2020年， 王品集團將採取授權全球的方式， 讓別人來代理經營王品旗下的餐飲品牌， 其實就是類似星巴克的經營模式。
在可預見的將來，王品餐飲事業的池子將愈挖愈深，愈來愈大， 戴勝益必然也將吸引更多的海豚一起來舞動精采。 賞罰分明的制度使王品事業部隊有準確的行動準則， 戴勝益掌握人性，也掌握了企業領導的精髓。
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