close
3大奇招,打造黃金戰將
儘管服務業已佔台灣GDP超過7成,但中階主管人才嚴重缺乏, 成了企業最大難題。服務業3大標竿企業:統一超商、乾杯燒肉、 DHL,試圖打破困局,以創新手法,加速培養接班部隊。
文/史書華 圖/黃建賓
2010年3月 Cheers雜誌
「發展服務業,關鍵就在人才,」去年底, 台灣商業研究院董事長司徒達賢在「 商業服務業人才培育創新模式成果與展望」晚會上, 不斷強調這句話。
當服務業佔台灣GDP超過7成、薪資水準卻一直無法提升時, 如何成為另一個經濟引擎?從來沒有一個時間點像現在這樣, 企業對找尋戰將如此心急。
司徒達賢觀察,過去服務業多為單一功能師徒制,但隨企業擴充, 基層人才逐漸向管理職晉升時,「卻沒有人教他;就算有人想教, 也不知道怎麼教。」
如何找戰將、養戰將?零售龍頭統一超商、 個性化服務的乾杯燒肉以及跨國物流業者DHL,不約而同用新法、 出奇招,希望更快養成關鍵幹部。
統一超商 360度評核 建立跨業人才庫
「您好,歡迎加入xxx的360度評核。」過去一年, 在統一超商的工作者, 電子信箱很可能突然會收到這樣一封神祕信件, 邀請加入同事的績效評核。
這是外商企業常見的「360度人才評鑑制度」, 但統一超商去年才正式導入,背後全為了「人才庫」的運作。 這項新措施,目標在快速建立集團內「部長級」和「課長級」 主管接班部隊,也是未來經營階層的候選人。
一直以來,統一超集團從不用空降部隊, 所有經營人才皆從內部培訓做起。如此龐大的組織, 為什麼此時才開始建立所謂「人才庫」制度?
統一超商副總經理賴南貝解釋,過去統一超的人才策略,是「 用一個小企業來思考一家大企業」,假如要開300家店, 就計畫招聘300名店長。但現在,集團下已有43個關係企業, 橫跨小型零售、餐飲、物流資訊等多業種, 這種經營模式在國內外都難得一見。
「現在必須思考集團未來的經營策略後,估計需要多少經營人才, 先儲備好。」賴南貝強調,面對集團內25,000名員工,「 應該讓優秀人才成為自由球:以前只做統一超商功能別的流動, 現在是在產業別之間自由流動,」選人才不再只為單一業態。
不過,各子公司都有鮮明的企業文化,人才庫要如何跨公司、 跨業態的運用?
總經理徐重仁對挑選人才有一獨特觀點,他強調, 人的智慧差距不大,該看的是人才特質,有沒有熱忱、 還有能不能做到「不計較」。「 我們評選的共通點就看他的管理能力,」賴南貝說。
目前被選進人才庫的候選人,並不代表晉升速度比別人快, 升遷還是要看事業體的擴張。當事業單位提出用人需求後, 人資單位會從人才庫中找出合適的3~4位候選人,接下來, 候選人必須在高階主管成立的「人才審議委員會」 前進行5分鐘簡報,「候選人進來(簡報)時,我們只強調一點: 你可能被選為某個主管,你準備怎麼做?」賴南貝指出。
人才庫能否順利運作,當中最大的挑戰, 倒不是各事業負責人願不願意讓手下員工自由流動,反而是:「 公司有心培養員工,如何說服他接受異動和挑戰?」 站在第一線執行人才庫計劃、人力資源部部長曲鴻昌指出。
看起來新的「選秀制度」還需要時間發酵,並且觀察實際效應。 但這套人才推進新制,象徵的其實是這家老店的人才大革命, 意義匪淺。
乾杯燒肉 七年級教七年級 學會撰寫服務腳本
離晚上8點還有10分鐘, 乾杯燒肉店服務人員開始在店內敲鑼打鼓、沿桌介紹各桌客人。「 鄭先生今天來慶祝離職,大家一起來祝福他.....」一說完, 全場客人不管認不認識他,全借出手掌、拍手祝福。在店員呼喊下, 更整齊畫一地拿起手中的玻璃杯倒數「10、9、8.....」, 一起「乾杯」。
這是乾杯燒肉的招牌活動「8點乾杯」,很多人前往用餐, 就是衝著它來。乍看之下, 以為這是現場服務人員每天固定的即興演出,但台面下, 卻有套參考「腳本」。
被視為內部聖經的工作手冊上明白寫下:「8點乾杯活動, 得把客人用餐目的,從離職、失戀、生日、結婚做分類, 再決定發表先後順序,可『一悲一喜』做穿插。」 制定這本手冊的推手, 是一年多前才從乾杯店長轉任營業課課長的張展浩, 不過1981年次的他,首要任務是幫乾杯把「 個性化服務know-how」說清楚。
乾杯燒肉目前正在上演的,是一場「七年級教七年級( 甚至已出現八年級)」的服務課程。背後全源於「缺人才」 的催促聲。
1999年,由台日混血的平出莊司創辦第一家乾杯燒肉開始, 乾杯已在台灣餐飲市場中佔有獨特利基:平均每年開出一家新店, 至今發展出3種不同風格的店型, 2009年既有店營業額成長25%, 今年4月還預計在新加坡開出海外第一家分店。
面對市場茁壯,平出莊司卻用他帶日文腔調的中文說出成長難題:「 我們現在很缺店長,我們成功的關鍵可是在人啊!」
「過去一個店長養成需要3~4年,現在希望能縮短到2~3年,」 張展浩說,要縮短戰將養成時間,他要做的, 就是把所有乾杯人帶回課堂上重新“cook”。
以前,乾杯員工人數少,正職人員的訓練和升遷, 除了靠基本工作站(收銀、內外場等)輪調, 就看各店店長的能力和經驗傳承,人才養成全仰賴「店長」一人。 但現在面對快速成長,除了已跨店鋪建立人才統一評核標準、 每半年考核一次;甚至,公司也系統性開出牛肉、清酒、啤酒知識、 話術講座等課程。
「很多人今天來上課最想解答的疑惑是:怎麼跟客人互動?」 去年6月第一次召開的話術講座,就由人稱阿展的老乾杯店長主講, 一上課立刻開門見山。「客人飲料沒了就問、盤子空了就收,」 台下學員回答。
「這是60分服務,100分是什麼?」現場突然開始安靜下來,「 要能預約他下次再來消費,」阿展解釋。
「很多人謹守服務規矩,只是有元氣的打招呼、介紹8點乾杯活動, 但你有沒有聆聽客人需要什麼?」阿展又問。
課程中,這一來一往的問答,讓學員開始思考過去忽略的問題。「 我們採用引導式教學,講師發問,讓這些店長、副店長自己去思考, 」張展浩強調,「當我們希望店長能學會帶人帶心時, 更必須透過這種方式。」
在乾杯工作手冊的首頁上,清楚寫下5大乾杯精神,其中一點, 就是簡單的「思考」兩字。
「乾杯是什麼?其實就是員工的舞台,」平出莊司說。 讓台上演員學會「自導自演」,正是乾杯目前加速擴張經營的辦法。
DHL砸重金 加碼訓練軟性技能
「哪一家物流公司不是把貨物從A地運到B地?」來自香港、 DHL全球貨運物流台灣總經理莫兆輝用生澀的國語問,「 要有差別,就在『人』、在『服務』身上。」
2009年排名全球物流公司第2大的DHL,競爭力構築的重心, 在重新打造員工的服務基因,花重金、培養員工的「軟性技能」( soft skill)。
以台灣地區來說,目前每年軟性技能的教育訓練, 已超過DHL整體教育經費一半以上。「 要弄清楚客戶的上下游是誰、產業前景是什麼,只要『花時間』 去念就好;但soft skill是連上課都不見得會有用的,」莫兆輝指出。
就連暌違3年、今年在台灣將再次啟動的儲備幹部制(DHL Management Trainee),也特別強調軟性能力的訓練:包括時間管理、 溝通技巧、簡報技能等,無一不再三加強。
每個課程長度約3天到一星期,這當中除了教你怎麼做簡報、 報告時怎麼走動,最後還要能站出來去代表公司, 在客人面前實際進行工作檢討(business review)。「除了訓練,更給他們機會站出來實際運用,」 人力資源部經理駱書玉補充。
不只是儲備幹部訓練加碼練習軟性技能,去年DHL重新推出的「 潛力人才培養(Emergent Leadership Program, ELP)」計劃裡,更擴大學習情境。
去年, 台灣地區特別選了兩位員工到新加坡和其餘亞太員工一起接受ELP 訓練課程。台灣員工和來自印度、泰國等其他國家員工混編成一組, 分享各地管理案例外,還要針對大會指定題目進行討論,最後一天, 必須在DHL董事會前發表簡報。「討論中,soft skill就被訓練出來了,」莫兆輝說。
整個個案討論過程中,不僅學會跨文化討論, 最後要邏輯性地架構內容,完整表達想法,爭取董事會成員注意,「 過程如同在做客戶服務,」莫兆輝強調,「物流業需要的軟性技能, 就是能跨領域思考、還要有建設性的質疑。」
特別是面對大中華物流業的崛起,莫兆輝更提醒: 不要小看台灣在物流業中的角色。
「當全球都有台灣出產的產品,你能不能給顧客最好的運輸建議?」 莫兆輝指出,如果說台灣生意人已繞著全球跑,DHL要積極培養「 服務大將」,讓他們跟著台商跑。
司徒達賢(台灣商業研究院董事長)要建立中階主管的「 個案討論力」
目前台灣服務業需要的人才不是基層人才,而是中階的核心幹部、 管理人才。
以餐飲業為例,桌子怎麼安排?走道多寬?怎麼塑造氣氛? 說一道菜時,對第1次來吃、 和2個月後再來吃第2次的客人要有不同的方法,萬一碰上老饕, 店員還要「陪客人說」。但說菜的內容,店員得先看稿子練習。 誰去「撰稿」?怎麼把稿子內容和餐廳特色連結?怎麼教店員去說? 都要靠中階管理人才,不是大老闆。
台灣太缺這類人才了,因為完全沒有訓練。 台灣有老闆級的策略討論,但沒有中間這個階層的個案累積。
過去,台灣有很多服務業是創業家打下江山, 這些創業家本身很能幹,也因為創業規模不大, 一個人能處理問題就生存下來、處理不來就關門。但當走向連鎖化、 精緻化、國際化時,新興的經營模式出現, 消費者也變得愈來愈挑剔,很多事不再落在老闆直接管轄的範圍內, 這時需要的不是「接班人」,而是一批「接班團隊」。
目前商研院就是幫企業內部建立「內部培訓」制度,讓每個經理、 主管都會寫個案、教個案。
什麼是「個案討論力」?就是給核心幹部一個決策情境, 學習分析資料做決策、在小組中做溝通、 在學校教授的指導下想得更深,等於學習去聽、去講、做整合、 做決策。「個案討論」並不是把個別企業或經理人的經驗寫進去, 而是像解數學題,練習思考解題。
「寫個案」本來就是管理階層的訓練,要把決策的來龍去脈寫清楚。 如果寫不清楚,不是程度差、就是當時並非理性決策。 如果企業這關不建立起來,最終一定會面臨瓶頸,無法突破。
全站熱搜
留言列表