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紐約人力資源公司OnPoint Consulting，前年問卷調查五百多位企業主管， 結果有一半以上的受訪者表示，幫員工績效評估的意義並不大。 同年，美國Salary.com網站問卷調查二千多位員工， 結果六成以上的受訪者表示， 績效評估並無法激勵他們把工作做得更好。

好像無論主管還是員工，心中對績效評估都存在一個問號。

在許多企業，績效評估淪為每年一次的儀式， 迫使主管把複雜多元的個人，化為簡單的數字或類別，以交差了事， 並沒有太大的意義。更糟的是，有些主管還會濫用這個機會， 依照個人對不同員工的喜惡打考績。

怎麼做，才能把這件主管跟員工都會抱怨的事做好？ 讓它更正確也更有用？

企管顧問葛洛特（Dick Grote）於人力資源雜誌（HR Magazine）上分析，績效評估之所以失敗的主要原因是， 大家不太了解績效評估是什麼。另外，績效評估的形式過程不佳， 或者主管不知道如何告知員工結果， 也都讓績效評估難以發揮應有的效果。

葛洛特解釋，考績是一份正式的記錄， 內容是主管對一位員工工作品質的看法。這個定義的關鍵字是「 看法」，看法不代表完全主觀，只要主管的看法有證據， 能夠舉出實際的例子來，就是夠客觀的評估。

紐約研究機構MDRC的人力資源主任路易森（John Lewison）則表示，績效評估之所以問題重重， 是因為存在許多錯誤觀念。以一到四分的給分為例， 許多主管不敢給四分，因為覺得不管員工的工作表現有多好， 都不應該有人得到滿分。

同時，主管也不敢給一分，因為一來難以面對員工， 二來必須多花時間舉證， 以及向上層交代員工績效改善計畫跟監督情況。結果就是， 大部份的員工都拿到三分的成績，有做跟沒做差不多。

另一個常見的錯誤觀念是，得分需要平均分佈。 主管認為只能有少部份的員工得到最好的考績， 因此即使今年大家都表現得很好，主管也會想辦法分散給分， 甚至出現員工每年輪流拿到最高分的荒謬情況。

專家建議，績效評估其實平時就要做功課。如果過去一年來， 主管從來不曾告知員工他們的表現如何，等到年底要績效評估時， 當然雙方都會緊張害怕，因為不知道對方的想法是什麼。

文章來源:EMBA網站(2009年3月)