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樂觀的人運氣好，正向的人機會多
卡內基訓練®究竟如何改變「黑臉李桑」（李隆安暱稱，日文指「 李先生」）與「黑約翰」（黑幼龍英文名）的人生， 兩人展開一場精采對談。
採訪、撰文 / 林奐呈、文及元~~經理人雜誌
台灣愛普生科技（Epson）董事／總經理李隆安與卡內基訓練® 大中華區負責人黑幼龍相識近20年。兩人結識的淵源， 起於李隆安在20年前，花費了近一個月的薪水， 報名參加卡內基訓練®。
李隆安自1985年進入台灣愛普生之後，很快就因為表現傑出， 而在1989年被拔擢為印表機事業部執行經理。然而， 上任短短3個月之內，6名部屬就走了5名。為了找到答案， 他決定接受卡內基訓練®，啟動了改變人生的關鍵時刻。
2003年，李隆安被拔擢為台灣愛普生設立20年來， 第一位本土出身的總經理。20年來，李隆安從「黑臉」經理， 變成了「笑臉」總經理，從當年只懂得「做事」的工程師， 蛻變為懂得「帶人帶心」的領導者。他更在1991年， 將卡內基訓練®引進企業內訓，成為主管晉升時的必修學分（ 沒有上過卡內基訓練®就無法晉升）。
黑幼龍是在1987年，決定順應自己的專長與內心的呼喚， 於年近半百時揮別安穩高薪的工作，選擇創業，將卡內基訓練® 引進台灣。因為結合了自己的興趣、能力與價值觀， 黑幼龍成功地將「職業」轉換成終生的「志業」， 充分達到自我實現的境界。
自1993年起，台灣卡內基訓練的業績， 已連續15年排名世界第一，而黑幼龍更是成為將卡內基訓練® 引進大中華區（台灣、中國大陸與香港）的推手。
卡內基訓練®究竟如何改變「黑臉李桑」（李隆安暱稱，日文指「 李先生」）與「黑約翰」（黑幼龍英文名）的人生， 兩人展開一場精采對談。（以下李隆安簡稱「李」，黑幼龍簡稱「 黑」。）
Part 1 卡內基訓練成功之道
為經理人提供：「聰明工作」的五大動力
黑：很多人問我，為什麼卡內基訓練®在台灣這麼成功？ 前飛利浦全球副總裁羅益強曾說過，以前成功只要「work hard」（努力工作），但現在要「work smart」（聰明工作）。關鍵在於， 在台灣受教育的經理人往往錯失「聰明工作」必須具備的條件。
其實，就國民平均年收入、人口與經濟實力， 台灣都遠不及歐美先進國家， 但卡內基在台灣每年的業績及學員人數，卻是世界第一，主因在於， 這套訓練所主張的自信、溝通、領導、人際關係與正向處理壓力， 正是「聰明工作」的五大動力，所以讓許多人覺得有效。
有趣的是，我們的講師都不是名師，但學員還是上（課）得很起勁。 名師只是讓聽眾開開眼界，講師的責任則是改變學員的行為， 就像是教練，負責訓練學員採取行動。
李：我們家是名符其實的「卡內基家族」（笑）。除了我以外， 我太太也參加過卡內基訓練，我的兩個女兒則是參加青少年班（ 針對青少年開設的戴爾卡內基班）。孩子在青少年時期比較叛逆， 加上升學壓力，所以我讓她們盡早接觸卡內基訓練®， 對人際關係滿有幫助的。
黑：大約在卡內基訓練引進台灣三、四年後， 有位媽媽學員看到宣傳海報就說：「我們來上卡內基都已經太晚了， 應該讓小孩子來上課才對。」當時，我為自己辯駁說：「 一點也不晚，我看過很多成功案例，一定有效。」
不過，之後我自己靜下來思考，成年之後學習卡內基訓練， 雖然也可以成功，但如果早點接觸也不錯，因為青少年尚未定性、 定型，改變比較容易。
所以，我就向美國總部申請試辦，結果非常成功， 前三年只請學員的子女參加，後來才開放非學員的子女參加。
Part 2 卡內基是領導養成訓練
從「黑臉」變「笑臉」，工程師性格脫胎換骨
李：我之所以會參加卡內基訓練， 是因為我在1985年進台灣愛普生後， 因為專業能力和績效都不錯，1989年就升任主管。結果， 才不到3個月，旗下6個部屬就走到只剩1個。當然， 我自己也沒有跑掉啦（兩人大笑）！那是促使我改變現狀的「 關鍵時刻」，我開始自我反省：「我到底出了什麼問題？」
我想，部屬是因為我的管理方式不當而離職。我是處女座， 嚴以律己、也嚴以待人，加上工程師專精於技術， 習慣以理性態度做事，凡事一板一眼。不過，對機器可以這樣， 帶人可就行不通了。
這讓我體驗到，管理是一門很深奧的藝術；甚至可以說， 管理與科技完全背道而馳。於是，為了學習管理與領導技巧， 我參加了卡內基訓練®， 這是促使我由外到內徹底改變行為模式的重要契機。當然， 我並不是一夕之間就改頭換面，這是需要長時間養成的。
比方說，我為了從嚴肅的「黑臉」，轉變成「笑臉」迎人的主管， 就在浴室鏡子上貼了一張笑臉貼紙， 每天提醒自己要笑得像貼紙一樣的仰角嘴型（兩人大笑）。 笑久之後，自然而然就會產生內在的改變。
黑：就像李桑一樣，很多經理人多半是專業表現非常出眾， 或某個領域學有專精，所以被拔擢為經理人， 但是他們卻是在經過卡內基訓練®的課程實做後， 才逐漸建立起更寬廣的領導模式。
《從A到A+》（Good to Great）書中提到了「第五級領導」的概念， 意思是說推動企業邁向卓越的領導人，他們通常沉默內斂、 不愛出風頭、甚至有點害羞、個性謙虛，但他們對別人很關懷， 你可說他們同時具有謙沖為懷的特質，以及不屈不撓的專業堅執。
事實上，我見過很多高階經理人不僅具備專業能力， 也具有讓人謙沖為懷、關懷別人的特質，這與卡內基提倡「 真誠地關心別人」「衷心讓他人覺得『他很重要』」 有著異曲同工之妙。
李：我想，人的本性原來就懂得關懷別人、就有同理心， 只是我們從小身處在「小孩有耳無嘴」的環境下， 父母根本不鼓勵孩子表達與溝通。這樣的小孩長大成人之後， 很容易就成為不善於說出自己的感覺與關心的主管。
另一個情況是，父母自以為，「我（們）心裡想什麼，你（小孩） 應該都知道」，但是如果父母沒說出口，小孩怎麼會知道？ 同樣的道理，在職場上我也會向部屬或別人主動說明我的想法， 也讓對方有表達的機會。
黑：我留意到一個現象，不知道是巧合還是安排， 我所知道許多外商台灣分公司的第一任本土總經理， 都是卡內基訓練®的結業學員。台灣愛普生設立20年以來， 第一任本土出身的總經理就是他（手勢比向李隆安）， 另外還有現任中國大陸長安福特總裁的沈英銓（編按： 沈英銓2002年升任福特六和總裁，打破該公司成立30年以來， 均由外籍人士擔任總裁的紀錄）、 前任Google台灣暨香港業務總經理張成秀（編按： 目前擔任中華綠色經濟發展協會籌備處共同創辦人）等， 這樣的例子比比皆是。
從「做事」到「帶人又帶心」，跨越鴻溝
李：一般經理人通常是因為專業領域表現得很好被拔擢， 但是通常還來不及學會如何帶人。做事（專業表現）與帶人（管理） 其實是兩件事，中間隔著一道很深的鴻溝，經理人如果跳得過去， 就「吃百二」（兩人大笑）（編按：「吃百二」表示長壽）； 但跳不過去，就會開始逃避退縮， 嚴重的情形甚至會對精神或心理層面造成不良的影響。
受過卡內基訓練®之後，每當要發怒時，就會想到「三不原則」（ 不批評、不責備、不抱怨）」，及時按下生氣的停止鍵。 久而久之就建立起新的行為模式，做什麼事情之前都會多一點思考。
不過，如果說受過卡內基訓練®之後就完全不生氣， 那是不太可能的事情，那叫做「木頭人」。我認為，卡內基訓練® 是協助我做好「態度控制」， 避免因為脫口而出的情緒性字眼可能造成的傷害。因此， 我在溝通方面收穫最多的是盡量做到「在意對方的感受」， 在說話前先思考這句話會不會傷到對方的自尊心？或是， 如何讓對方感受到我真誠的關心，而非一味地責怪他？
黑：我記得有個美國人叫布萊恩‧懷特（Bryan White），在著名設計公司IDEO工作。 他的辦公室非常有創意，半空中還吊著腳踏車，總經理很欣賞他， 拔擢他為團隊領導人，可是他非常不喜歡交際應酬，晉升沒多久後， 就離職了。你說，這是不是很可惜？
如果企業在拔擢經理人或領導者之前，能先提供關於培養自信、 溝通、領導、人際關係與正向處理壓力的訓練，讓他們做好「 成為經理人或執行長的準備」（Manager／CEO Ready），就不至於讓善意的拔擢反成失去人才的元兇。
說故事，更能打動員工的心
李：聽黑老師講美國懷特的故事，我覺得自己就像是台灣版的懷特（ 兩人大笑）。回想當年剛當上部門主管時，我最大的問題是出在「 溝通」上。
溝通可以分為表達跟聆聽兩個層面，表達要主動、聆聽要積極。 不過，當時我根本都不懂，一心以為反正我要求部屬的事， 一定是為他們好，部屬只要照做就對了，別問太多。但是， 這種管理方式對基層生產線員工勉強還行得通， 在行銷部門就施展不開，因為行銷人員很有點子，絕對不可能凡事「 說一動，做一動」。
後來我自己去上了卡內基訓練®的「宏效簡報班」，特別著重「 溝通」，不管是對小眾、大眾或媒體。 當時我最受用的是黑老師的一句話：簡報或溝通並不是只用三、 五個小時準備就足夠，而是要用30年的時間準備。
黑：對，簡報或溝通甚至要用一生的經驗準備。
李：卡內基溝通的基本原則是「掙、興、享」： 從自己的學習與經驗「掙」（earn）得說故事的資格， 對自己的經驗與故事感到「興」奮（exciting） 或印象深刻，並且渴望與聽眾分「享」（share）。 我後來領悟到，溝通表達其實很簡單，就是「說出自己的故事」， 這絕對是舉世獨一無二的故事。
黑：我記得李總經理那時結訓之後，回到台灣愛普生開辦企業內訓， 很多同事都對他說：「黑臉李桑竟然被卡內基改變了！」（ 兩人大笑）
為什麼卡內基訓練®可以讓人產生明顯的改變？ 因為很多主管愛講大道理， 可是員工最想聽的其實是主管親身經歷的故事， 如果主管能說出自己的經驗談，會比講大道理更能打動人心。
李：我以前在讚美別人時，「最高級」的用語就只到：「 你做得不錯喔！」經過卡內基訓練之後，這已經是「最基本」 的讚美詞了。現在，如果你聽到我說「不錯喔」，可能只是一句「 寒暄」，表示你可能要檢討一下（兩人大笑）。
我的意思是說，現在我已經能把讚美隨時掛在嘴邊。其實一開始， 我練習對部屬說出這些話時，全身都會起雞皮疙瘩，心裡想說：「 明明他做得沒有比我好。」現在，我會在讚美別人時，都會列舉出「 事實」與「證據」，觀察對方的個性特質或實際的工作表現， 表示這不是敷衍之詞。補充一點，我還會親手寫卡片感謝員工。
黑：卡內基是一種訓練，不是教育。教育提供人思考，只提供知識。 訓練的目的在於改變人的行為，必須持續練習才能達到效果。 如果學員只是光聽不練，是無法養成新習慣的。例如自信， 在理論上都講得通，但是如果沒有親身實踐，就不知道效果如何。
Part 3 卡內基訓練有助改造文化
愈成功的企業，愈要未雨綢繆培訓員工
黑：卡內基對企業最大的幫助，大致可以歸納為兩點。第一， 為企業員工提供完整訓練，成為稱職的專業經理人或領導人， 讓工程師、財務長也能成為總經理。第二， 是培養員工如何在各有立場的團隊之間，贏得合作。
很多人以為企業在很成功的時候不需要培訓員工， 其實很忙的時候更容易產生摩擦， 就像是機器一直運轉卻沒有加一點潤滑油，零件就很容易損壞。 所以說，企業在很成功的時候，更要未雨綢繆，加強員工培訓。
李：台灣愛普生是在1991年將卡內基訓練帶入企業內訓， 人事單位辦開業式與結業式時，我一定會參加。從2002年起， 我們還開始鼓勵員工在內訓課程中，透過公司內部網路（ intranet）發表創新想法，或是在卡內基結業時， 以行動劇等方式發表他們的創新成果。雖說不是專業的表演， 但是當員工接受訓練之後，普遍都更有自信。這讓我深刻感覺到： 透過講師與學長的鼓勵，人一旦有了自信， 表現出來的成績也會更加可圈可點。
如今，在台灣愛普生，沒上過卡內基訓練®（編按：企業內訓） 就無法晉升。這套課程幫助最大的地方， 是協助我們公司落實正向積極的企業文化， 也是我非常認同的管理方針， 讓員工都有機會用正向的觀點看待工作、同事、或是生活周遭的人。
我常想，工作很輕鬆就表示快樂嗎？其實若以創新的方法、 正向的態度去執行有挑戰性的工作，還能做到成功， 才會有高度的成就感。
黑：哈哈！我猜測你覺得很有成就感的關鍵時刻可能還有一個， 就是2003年被任命為總經理的時候吧？ 成為台灣愛普生第一位本土出身的總經理，那需要一些領導的才華。
不過，正好趁這個機會談台灣愛普生的內訓。他們是一星期一次， 在上班日的下午。上完課之後，距離下次上課正好有一星期的時間， 可以將課堂學到的事情，實際運用在生活或工作中。 如此持續8或12個星期後，就會顯現效果。 至於課程是濃縮的兩天、8周或12周，就看企業的決定。 以廣達為例，就堅持要辦完整的12周課程。
Part 4 從卡內基學到的3堂課
順境逆境，都能看到機會
李：我學到的3件事是：溝通表達、自信與堅持（才能持續練習）。 其中，「溝通表達」最基礎；不過，最重要的是堅持， 持續練習才能收到效果。
1.溝通表達：我想，卡內基訓練之所以堅持每個人上台分享， 原因在於成年人對於學習通常已有固定模式， 包括喜歡聽高深的道理，或只聽不說， 但是卡內基訓練卻要求講師說得少、讓學員說得多。而一旦說多了、 說習慣了，就能漸漸提升表達溝通的能力， 甚至突破對於公眾演講的恐懼。
2.堅持：我自己覺得很奇妙的是，一般人只要度過第三堂課， 就會開始發現，自己確實能夠從親身實踐中，得到改變與收穫。 換句話說，簡單的事情重複做，受到激勵又更樂於持續下去， 收到的效果很可觀。
3.自信：我現在不論遇到再困難的目標、或根本沒做過的事， 都樂於接受挑戰，因為我的自信心很強，我相信「我一定辦得到」， 就算直線到不了，也會另尋出路。
黑：我從卡內基訓練學到3件事是：
1.跟自己內心對話：最快樂、最有成長、最有進步、最成功的人， 通常也是最懂得跟自己內心對話的人。有些人根本沒有想過「 自我內省」，但我認為這很重要，是一輩子的事情。
我通常會應用「加減乘除」的方法與內心對話，「加」就是「 哪些地方可以更好」，「減」就是「可以改進哪些缺點」，「乘」 就是靠著激勵讚美，達到「正的綜效」，「除」就是「與他人分享」 。
2.積極正向：正向的人懂得從挫折與困難中找到機會；相反地， 負面思考的人，即使大好機會來了，反而會從機會裡找困難， 為自己找尋「我做不到」「不可能」等藉口。
3.感恩：感恩的人通常也比較是快樂的人。不知感恩回饋， 會將自己眼前的成果視為「這都是我拚命得來的」，反而會不快樂。 我觀察到，有不少企業文化有感恩的元素，企業也會比較快樂， 整體表現也會比較好。
李：黑老師說的正向態度，我把它串成「樂觀的人運氣好、 正向的人機會多」。正向的人無論在順境逆境都看到機會， 而且在成功之前絕不放棄。
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