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前台灣科技大學副校長陳金蓮於民國九十五年參與宜蘭大學校長甄選面試時，其中一位甄選委員以「女性候選人募款能力比較吃虧」作為提問，詢問陳金蓮副校長對此事的意見。後來甄選結果出爐，陳金蓮副校長並未被選任宜蘭大學校長一職，她認為遭到性別歧視，於是向教育部及該名甄選委員求償。
本案經台北地方法院審理後，認為校長候選人的募款能力，固然可以在遴選時加以考量，但性別與募款能力並無絕對關聯，教育部在遴選時，應綜合考慮候選人本身的經驗、能力、社會活動等因素後予以評估，而不是以性別作為判斷候選人是否適任的基礎。因此台北地方法院認為，該名甄選委員在面試時所提的問題，對陳金蓮構成差別待遇，屬於不必要且不合理的求職障礙；另外，陳金蓮向教育部申訴時，教育部以程序問題推托，直到陳金蓮提告才開始展開調查，甚至試圖將性別歧視的行為合理化，已有監督上的過失。綜合以上理由，台北地院認定教育部及該甄選委員有性別歧視的行為，侵害陳金蓮的性別工作平等權及名譽權，應賠償兩百萬，並且在報紙和教育部網站上刊登道歉啟事。全案仍可上訴，但是無論如何，教育部身為台灣最高的教育單位，卻惹出性別歧視的風波，恐怕是不太光彩的事情。
對企業來說，「從一開始就找到對的員工」是人力資源非常重要且關鍵的工作；但是該怎麼找到對的員工，卻始終是非常困難的一件事情。
在人力資源的領域中常常聽到的「招募」和「甄選」，講的其實是二件事情：前者的目的是要盡可能地吸引優秀的應徵者前來應徵、後者則是希望從眾多應徵者中找出合適的人選。人力資源的專業和技術在這些年不斷地進步，惟獨甄選還是維持相當傳統的方法：刊登職缺、應徵者寄履歷表到公司、人力資源單位進行初步的篩選後將適合的履歷表轉給部門主管、如果部門主管也覺得合適的話就約來面談、制度較嚴謹的公司可能會採取所謂半結構式或結構式甄選面談、或是有性格測驗或筆試作為輔助。這上述的作法在我念大學的時代就在教科書上都讀過了，可見選才這一個環節的進步真的很有限。
認真地說，甄選的工具有很多種，包括篩選履歷表、甄選面談、人格測驗、專業筆試、實作測驗...，而且沒有任何一家公司會只用單一的方式就決定錄取哪一位應徵者。在這麼多工具當中，甄選面談是最重要的一種方法。在台灣，絕大多數的企業都會透過甄選面談來甄選員工、絕大多數的職場工作者都曾經參加過甄選面談，但是大家可能不敢相信，幾乎所有人力資源的研究都指出，甄選面談是非常糟糕而且無效的甄選工具。這中間到底出了什麼問題？
關鍵在於用人單位主管的偏好。甄選面談，尤其是所謂的非結構式甄選面談，進行面談的主管可以詢問任何他想要詢問的問題，而不是依照公司事先設計規畫好的問題提問，所以面談主管幾乎可以主導面談的進行；同時，面談主管幾乎就決定了該名應徵者的錄取與否。國內外都有研究指出，面談主管對應徵者的評價高低，會受到許多無關專業能力的因素左右，包括應徵者的性別與外貌，換句話說，如果男性主管對外型姣好的女性應徵者有較高的評價；或是相反地，有男性主管存有「外型出眾的女性工作者能力不強」的偏見 (女性主管和男性應徵者亦同) ，我們會覺得訝異嗎？只是很遺憾地，主管之所以是主管，績效卓著往往是最主要原因，很多主管也因此對自己的識人能力有過度樂觀的評估，影響所及，甄選面談在的可信度和有效性非常少被企業提及與檢討。
解決的方法其實也不難。舉一個常常在電視新聞中看到的例子：航空公司在甄選空服員的時候，會針對應徵者進行英文能力、臨場應答、站姿、儀態...進行評估，然後從中挑選出合適的人選。這是一個標準的甄選程序：找出該職務到底要做些什麼工作？然後針對這些工作設計合適的甄選方式。
在企業內也相仿。用人單位主管應該在甄選前先問自己：「為了能夠做好這個職位，員工必須具備哪些知識、技術、能力、及特質？」然後根據這些知識、技術、能力、及特質的要求去設計甄選面談的問題。比方說公司打算尋找一個市場分析專員，這個職位必須具備英文閱讀、簡報技巧、統計分析...的能力，所以用人單位主管可以請應徵者閱讀一篇英文文章並作簡單的摘要、並且提供一篇事先準備好的素材，讓每個人臨場作一個五分鐘的簡報、最後再請應徵者實際分析一些統計數據所代表的涵義。這當然簡化了整個程序，但是透過這樣的方式，確實較有可能有效評估應徵者的能力。更重要的是，針對每一位來應徵市場分析專員的應徵者，公司都應該進行同樣的步驟，以公平比較哪一位應徵者最合適。
很可惜地，很多用人單位主管都不是這樣進行面談的。因為工作太忙，導致我們到了最後一刻才匆匆地踏進面談室，一邊翻閱應徵者的履歷表一邊發問，問的問題比較像是：「呃...我們這份工作需要進行統計分析...那...談一下你以前在這方面的經驗吧？」如果是這樣，我們怎麼能夠找到真正合適的人選？
當我們在說「人才是公司的資產」的時候，到底人才的標準是什麼？然後，該怎麼確定可以有效地替公司找到人才？認真地思考這二個問題，消極地可以防止企業陷入不必要的麻煩、積極地可以讓公司有優秀的人才可用。這可不只是人力資源主管的責任，更是每一位經理人們責無旁貸的任務。
~這篇文章刊登於經理人月刊, 2008年9月號~
本案經台北地方法院審理後，認為校長候選人的募款能力，固然可以在遴選時加以考量，但性別與募款能力並無絕對關聯，教育部在遴選時，應綜合考慮候選人本身的經驗、能力、社會活動等因素後予以評估，而不是以性別作為判斷候選人是否適任的基礎。因此台北地方法院認為，該名甄選委員在面試時所提的問題，對陳金蓮構成差別待遇，屬於不必要且不合理的求職障礙；另外，陳金蓮向教育部申訴時，教育部以程序問題推托，直到陳金蓮提告才開始展開調查，甚至試圖將性別歧視的行為合理化，已有監督上的過失。綜合以上理由，台北地院認定教育部及該甄選委員有性別歧視的行為，侵害陳金蓮的性別工作平等權及名譽權，應賠償兩百萬，並且在報紙和教育部網站上刊登道歉啟事。全案仍可上訴，但是無論如何，教育部身為台灣最高的教育單位，卻惹出性別歧視的風波，恐怕是不太光彩的事情。
對企業來說，「從一開始就找到對的員工」是人力資源非常重要且關鍵的工作；但是該怎麼找到對的員工，卻始終是非常困難的一件事情。
在人力資源的領域中常常聽到的「招募」和「甄選」，講的其實是二件事情：前者的目的是要盡可能地吸引優秀的應徵者前來應徵、後者則是希望從眾多應徵者中找出合適的人選。人力資源的專業和技術在這些年不斷地進步，惟獨甄選還是維持相當傳統的方法：刊登職缺、應徵者寄履歷表到公司、人力資源單位進行初步的篩選後將適合的履歷表轉給部門主管、如果部門主管也覺得合適的話就約來面談、制度較嚴謹的公司可能會採取所謂半結構式或結構式甄選面談、或是有性格測驗或筆試作為輔助。這上述的作法在我念大學的時代就在教科書上都讀過了，可見選才這一個環節的進步真的很有限。
認真地說，甄選的工具有很多種，包括篩選履歷表、甄選面談、人格測驗、專業筆試、實作測驗...，而且沒有任何一家公司會只用單一的方式就決定錄取哪一位應徵者。在這麼多工具當中，甄選面談是最重要的一種方法。在台灣，絕大多數的企業都會透過甄選面談來甄選員工、絕大多數的職場工作者都曾經參加過甄選面談，但是大家可能不敢相信，幾乎所有人力資源的研究都指出，甄選面談是非常糟糕而且無效的甄選工具。這中間到底出了什麼問題？
關鍵在於用人單位主管的偏好。甄選面談，尤其是所謂的非結構式甄選面談，進行面談的主管可以詢問任何他想要詢問的問題，而不是依照公司事先設計規畫好的問題提問，所以面談主管幾乎可以主導面談的進行；同時，面談主管幾乎就決定了該名應徵者的錄取與否。國內外都有研究指出，面談主管對應徵者的評價高低，會受到許多無關專業能力的因素左右，包括應徵者的性別與外貌，換句話說，如果男性主管對外型姣好的女性應徵者有較高的評價；或是相反地，有男性主管存有「外型出眾的女性工作者能力不強」的偏見 (女性主管和男性應徵者亦同) ，我們會覺得訝異嗎？只是很遺憾地，主管之所以是主管，績效卓著往往是最主要原因，很多主管也因此對自己的識人能力有過度樂觀的評估，影響所及，甄選面談在的可信度和有效性非常少被企業提及與檢討。
解決的方法其實也不難。舉一個常常在電視新聞中看到的例子：航空公司在甄選空服員的時候，會針對應徵者進行英文能力、臨場應答、站姿、儀態...進行評估，然後從中挑選出合適的人選。這是一個標準的甄選程序：找出該職務到底要做些什麼工作？然後針對這些工作設計合適的甄選方式。
在企業內也相仿。用人單位主管應該在甄選前先問自己：「為了能夠做好這個職位，員工必須具備哪些知識、技術、能力、及特質？」然後根據這些知識、技術、能力、及特質的要求去設計甄選面談的問題。比方說公司打算尋找一個市場分析專員，這個職位必須具備英文閱讀、簡報技巧、統計分析...的能力，所以用人單位主管可以請應徵者閱讀一篇英文文章並作簡單的摘要、並且提供一篇事先準備好的素材，讓每個人臨場作一個五分鐘的簡報、最後再請應徵者實際分析一些統計數據所代表的涵義。這當然簡化了整個程序，但是透過這樣的方式，確實較有可能有效評估應徵者的能力。更重要的是，針對每一位來應徵市場分析專員的應徵者，公司都應該進行同樣的步驟，以公平比較哪一位應徵者最合適。
很可惜地，很多用人單位主管都不是這樣進行面談的。因為工作太忙，導致我們到了最後一刻才匆匆地踏進面談室，一邊翻閱應徵者的履歷表一邊發問，問的問題比較像是：「呃...我們這份工作需要進行統計分析...那...談一下你以前在這方面的經驗吧？」如果是這樣，我們怎麼能夠找到真正合適的人選？
當我們在說「人才是公司的資產」的時候，到底人才的標準是什麼？然後，該怎麼確定可以有效地替公司找到人才？認真地思考這二個問題，消極地可以防止企業陷入不必要的麻煩、積極地可以讓公司有優秀的人才可用。這可不只是人力資源主管的責任，更是每一位經理人們責無旁貸的任務。
~這篇文章刊登於經理人月刊, 2008年9月號~
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