傑出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資産”，麥肯錫全球董事合夥人高旭說。
在麥肯錫的眼中，誰是合適的新員工？
談起麥肯錫的選才之道，高旭透露，除了專業知識和技能以外，麥肯錫更注重一個人在四個方面的素質：一是分析問題、解決問題的能力。案例成爲麥肯錫挑選員工的必備武器，每一輪面試都會有案例來考察應聘者。像大多數的商業問題一樣，所有的案例沒有所謂的標準答案，面試官看重的是應聘者在面對問題時有沒有好的思路與方法。曾有資料建議前去麥肯錫應聘的人：要想在案例面試中獲得成功，就把問題分解成若干部分，並且在必要的時候做出合乎情理的假設。例如，當你抽到了“美國有多少加油站？”這個乍看讓人有些摸不著頭腦的問題時，你可能要從問這個國家有多少小汽車入手。面試者也許會告訴你這個數位，但也有可能說：“我不知道，你來告訴我。”那麽，你對自己說，美國的人口是2.75億。你可以猜測，如果平均每個家庭（包括單身）的規模是2.5人，你的電腦會告訴你，共有1.1億個家庭。你回憶起在什麽地方聽說過，平均每個家庭擁有1.8輛小汽車，那麽美國大約會有1.98億輛小汽車。接著，只要你算出替1.98億輛小汽車服務需要多少加油站，你就把問題解決了。“重要的不是加油站的數位，而是你得出這個數位的方法。”
二是溝通、交往的能力。“我們不是大學，不是研究所，我們必須爲客戶服務，因此不能與客戶進行良好溝通、彼此理解的人，無法勝任諮詢顧問的工作。”高旭解釋說。
三是領導的才能與潛力。麥肯錫希望培養的是具有領導意識和領導能力的人，而不是一個追隨者。因爲公司要求員工主動尋找機遇，主動去解決問題。
四是團隊精神。全球各地分公司的每一個諮詢人員都可通過麥肯錫知識管理系統訪問這些專業知識和資訊，使用全球知識庫；同時，任何一位諮詢人員可向其全球各地的同事尋求幫助。國內著名經濟學家張維迎也曾談道，麥肯錫的某一個諮詢顧問可能不是最優秀的，但這個團隊組合起來就是世界最強的。
“UP OR OUT”的用人之道
好玉也需細雕琢。儘管麥肯錫招攬了一流的人才，但各種學習培訓將貫穿員工在麥肯錫的整個職業生涯。比如，所有新的諮詢人員在開始工作的第一周內將得到“基礎諮詢入門（BCR）”的培訓，BCR設計的宗旨是爲了讓新的諮詢人員在參與首個諮詢專案之前瞭解並運用關鍵的諮詢技能；商業分析員在加入之後的一個月內會接受新人培訓（NAT），主要側重基礎的業務理念和諮詢技能，以便有效地發揮績效；在加入後的7～12個月內，商業分析員將參加分析員培訓（BAT），培養高級的解決問題的技能、人際溝通技能，爲下一年的工作做準備；沒有MBA學位的員工還可參加公司“短期MBA”課程培訓，與來自全球的麥肯錫諮詢人員交流……
除了正式培訓以外，麥肯錫對員工幫助更大的是基於工作實踐的“導師制”培訓方式。麥肯錫的合夥人占諮詢顧問的比例是同行業中最高的，達到1∶6左右（一般諮詢公司比例爲1∶10～1∶20），所以，每位諮詢人員都有條件配備一名合夥人擔任“發展小組領導”（DGL），作爲其專業的導師提供意見和建議，幫助他們確定職業發展方向和專業成長道路。麥肯錫認爲，DGL的角色是麥肯錫支援架構中最重要的組成部分之一。就是這種類似傳統國企內部“傳幫帶”授徒方式的導師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。
培訓是投資，投資自然需要回報。
麥肯錫的員工擁有很好的培訓機會，同時也時刻面臨著“UPOROUT”的考驗。 高旭介紹說，一個諮詢人員在麥肯錫的同一個職位的平均工作年限是2～3年，在這個年限內，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機制---“UPOROUT”（不晉則退）。事實上，每6～7個加入公司的諮詢顧問中會有1～2人最終成爲董事，80%左右的人會在這一過程中離開，也只有這樣，才能將最優秀的人才留下。需要說明的是，即使成爲麥肯錫的董事合夥人，甚至資深董事，也要接受專門委員會的測評，並不存在“鎖在保險箱裏”不會被OUT的特權。
當然，作爲一個精英彙集的公司，離開公司的80%員工中大部分是主動離開的。選擇主動離開的原因主要有兩種，一是有更多的發展機會，因爲憑藉公司在商界獨特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標，經常有一些員工被知名企業“挖”走。二是對於諮詢顧問這個特殊的行業來說，工作壓力大、工作時間長，並且經常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業。
很少有人會永遠呆在麥肯錫但是沒有人會真正地離開麥肯錫
在UPOROUT的機制下，麥肯錫裏很少能見到五十歲人的身影。
一方面年齡的增長往往使員工很難適應諮詢顧問的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺。所以在與麥肯錫全球董事合夥人高旭的談話中，他也談到他和他的同事把在麥肯錫的工作當作一種經歷來看待，很少有人會認爲可以在這裏做到退休。
很少有人會永遠呆在麥肯錫，但是沒有人會真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是“潑出去的水”，而且是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來，麥肯錫一直通過組織“校友會”（McKinseyAlumni）搭建網路交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯誼會等方式，搭建其遍佈各行業的“畢業生網路”（麥肯錫將員工離職視爲“畢業離校”）。 高旭介紹說，麥肯錫從創始的第一天就吸收最好的員工，他們即便離開麥肯錫也能成爲社會精英，通過校友會與大家保持很好的聯繫，不僅僅是因爲他們可能會發展成爲公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優秀人才加盟麥肯錫。
高旭本身就是一個例證。在1996年加入麥肯錫之前，他在另外一家諮詢公司就職，正是一個從麥肯錫離職的客戶熱心地舉薦他加盟麥肯錫。更有意思的是，高旭當時的兩個同事後來也成爲他在麥肯錫的同事；而那個牽線的客戶在離開麥肯錫一段時間後又重新回來工作。
UP：公司財富OUT：轉危爲機
“UPOROUT”的用人機制正在爲越來越多的世界一流企業所認可和應用。這種機制有兩個層面的含義：一方面，公司爲員工提供高水準的專業培訓，協助員工在相對短的時間內“UP”到公司所要求的能力水平和綜合素質，對於員工而言，這種機制無疑將對其個人的職業生涯發展起到積極的推動作用。另一方面，經過培訓未達到公司要求的員工，將會自動“OUT”，對於公司來講，這種機制爲公司搭建了一個健康的金字塔式組織結構，將在很大程度上保證公司各個級別時刻保有最優秀的人才。 “UP”到公司期望水平的員工固然是公司的一筆寶貴財富，“OUT”出公司以外的人員則更是企業在市場開拓方面潛在的資源，這是很多優秀企業在現時市場環境中逐漸達成的共識。與從公司流失的人員，特別是與那些流失到業務相關企業的人員保持持續的和有效的聯絡，將有助於通過這道橋梁，將流失員工的新雇主發展成爲公司客戶，甚至業務夥伴，從而實現公司的市場開發和業務拓展計劃。針對離職人員的這種“轉危爲機”的危機管理意識和管理手段，正在爲越來越多的企業所認識和接受。
麥肯錫“UPOROUT”和“校友錄”的實踐經驗，不失爲企業人力資源管理領域的典範。特別是對於專業諮詢公司而言，人才是其最可寶貴的，甚至是惟一的財富。通過上述兩種機制的配合使用，麥肯錫實現了人才的合理流動，員工的健康發展，以及業務的持續增長。
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