wcjcpr96的部落格

最近媒體報導，大陸勢力正快速崛起，已經有近3,000名大陸人進入台灣職場，開始出現「大陸人管台灣人」的現象。事實上，從更宏觀的角度來看，台灣工作者如今不只面對來自對岸的人才競賽，更要面對全球性的人力競爭，在這場人力競爭中台灣、大陸人才各自有何優勢？兩岸的人才競賽又將如何演化？值得探討。

兩岸員工共通特質

大陸四、五年級生努力的程度，和台灣的四、五年級生無分軒輊，具有勤勞、吃苦、堅持、專業、熱情、學習、負責的共同特質。

在四、五年級生當家時，兩岸優秀人才分不出高下。過去，台灣人擔任大陸人的主管，因為大陸剛剛改革開放，一切得重新學習，由於兩岸資訊與經驗的不對稱，台灣人的確有比較多的機會擔任大陸人的主管。

如今大陸人的學習曲線已經上揚，大陸人擔任大陸人的主管理所當然，大陸人擔任台灣人的主管也不足為奇。因此我們實在不必唱衰台灣，說「大陸領導者眼中的台灣『草莓』現象，其實也正是他們今天在台灣能大展身手的原因，因為今日台灣企業正缺少能用藏獒精神打仗的人。」`草莓族群殊途同歸

人口結構的變化，正在形塑大陸人才新的特質。由於一胎化政策雷厲風行，目前大陸人口已經逐步高齡化，性別結構也漸失衡。一胎化使大陸年輕人失去大陸人才原有的主動出擊、拒絕安逸、決不退縮以及沉著判斷的特性。他們有如台灣六、七年級生，是在過度被保護的環境下成長，如今也成了大陸職場上的「草莓族」。兩岸「草莓族」的形成，可謂殊途同歸。

等到六、七年級生當家作主，兩岸企業都將面臨相同的困境，如果台灣企業缺少能用藏獒精神打仗的人才，大陸企業又何嘗不是如此？

台商登陸多年，長時間、近距離的觀察，除了看到大陸與台灣員工的七項共通特質之外，也看到了當中的差異：

1.兩岸員工價值觀差異大，例如有關正直與誠信的品德認知南轅北轍。

2.大陸員工比較缺乏獨立思考和判斷的能力、溝通過程中對訊息的接受能力，以及工作實踐和執行的能力。

3.大陸員工比較缺乏自我要求、自我管理、自我紀律的能力。

4.大陸員工比較缺乏目標管理的能力，以及溝通達到目標的執行力。

5.大陸員工對品質與工作效率標準的認知差異非常大。

用人在地化 台幹回流

目前，確有部分大陸台商基於成本考量，正在召回台籍幹部，執行「用人在地化」政策。其中，部分台幹是在自然競爭下，被大陸幹部取代，被迫回到台灣，有人形容這些台幹是回游的「鮭魚族」。不論主動或被動，兩岸人才的流動，已經逐漸由兩岸人才市場決定。

「用人當地化」是台商的用才趨勢。目前一名當地幹部月薪約人民幣2,000元，聘用一名台幹若加計往返機票、住宿、海外加給等，大約可以聘用八、九位當地幹部，台幹若無「以一當十」的實力，很容易被取代。即使生產、製造業需要較多的台幹，但在公司建立制度與流程之後，這些台幹也會被已經訓練有素的陸幹取代。

大陸台商「用人在地化」政策會百分之百執行嗎？如果充分瞭解大陸員工與台灣員工的差異，就可以知道「用人在地化」政策不可能百分之百執行。試問：如果您很清楚「兩岸員工價值觀的差異非常大」，財會部門主管會「用人在地化」？如果很了解「大陸員工比較缺乏獨立思考和判斷能力、溝通過程中的訊息接受能力、工作實踐和執行能力」，研發部門主管會「用人在地化」嗎？

台商用人不能全以人事成本來考量，必須同時考量用人的風險，因此建議兩岸企業應以「用人互補化」政策取代「用人在地化」政策。

大陸台商人資管理的挑戰

由於大陸與台灣員工有所同、有所不同，給大陸台商人力資源管理帶來以下的挑戰：

1.人力資源管理的政策與制度，對當地員工的士氣與忠誠度、歸屬感影響深遠。

2.台商的大陸投資，仍以「降低生產成本」為唯一考量，因此人力資源管理制度的建立，著墨不多。

3.本土化的人力資源政策，像是一把兩刃刀，因此多數台商沒有明確的政策。

4.大陸幅員廣大所帶來的問題複雜度、多面向度，對於習慣台灣人力資源管理模式的人資專業人員來說，是一大挑戰，也是必修的課題。

大陸台商人資管理的迷思

據我的觀察，大陸台商的人力資源管理普遍有以下迷思：

1.以為大陸勞動成本比較低──藍領員工勞動成本的確較低，但是供不應求造成白領員工勞動成本急升，已經快追上台灣的水準。

2.以為大陸勞動成本以工資為主──其實大陸的社會保險成本很高，上海約為工資的60%，北京約為50%。

3.以為大陸勞動法令全國統一──大陸各地勞動法令各有不同，設點越多，勞資關係就越複雜。

4.以為可以移植台灣人資管理制度──營運模式、文化、法令、員工不同，人力資源管理制度也須本土化。

大陸人資管理的現況

大陸的人力資源管理著重於人才招聘、人才培訓及勞動工資部分，但是績效管理則相當陽春，績效評核的信度、效度不足；其次，薪資管理的部分，如薪資調查、工作評價、薪資架構、績效調薪等仍待加強；另外在工作設計的層面，分工不是很明確，工作分析、工作說明書及工作規範有待建立；還有員工發展方面，如前程管理、前程路徑、晉升辦法、訓練體系的建立等都有發展空間；最後在人力資源管理e化運用上，如何使用電腦與內部網路來設計與執行人資管理工作，都是人資管理未來須思考與面對的課題。

通常，一個地區人資管理體系的整合成功約須10到15年的時間演進。大陸的人資管理早期強調勞務管理，一切講求紀律，在民智未開的階段，這種人資管理模式很容易達成經營目標。但是隨著時代潮流的轉變，勞務管理已經不合時宜。大多數大陸人資主管對人資管理尚未窺其全貌，只是管中窺豹，因此引進台灣人資管理發展的經驗，有其必要。

大陸台商人資管理的課題

因應兩岸企業「用人互補化」，大陸台商人資管理面臨的課題如下：

1.人資管理制度必須進一步本土化。

2.人資管理制度必須脫離以勞務管理為導向的思維模式。

3.人資管理制度必須整合成一個完整的人力資源管理體系。

4.善用兩岸的優秀人才，使其互補。

5.善用兩岸的管理訓練資源，培訓管理與專業人員。

6.妥善解決本土化所帶來的管理挑戰，包括當地人管理當地人的問題。

7.建立健全的台籍員工回任管理制度。

（作者是中華人力資源管理協會認證委員會主委）