大量栽培領導人
最成功的領導人會栽培許多青出於藍的領導人，這也是衡量領導人成功與否的標準。
大多數的大企業都有人才培訓計畫，但是這些計畫的內容有很大的差異，往往跟現實與未來的企業需求脫節，太注重於個人的特質，並沒有具體培養個人的Know-How與行為。你想要栽培的人，他們的條件應該跟公司的定位一致，評估的程序必須嚴格，確實掌握他們的績效與潛力。
奇異公司的伊梅特認為，若要創造業績，奇異公司就必須在技術與行銷上加強能力，栽培未來的領導人時，也要強調這些條件。2000年之前，奇異公司強調的是績效，主要是透過改善生產力，必須有嚴格的營運管理與專業技術能力，像是「六標準差」。伊梅特設定公司的遠景，將公司的有機性成長（organic growth）從5%提高到8%。他知道要提高資本效益與利潤成長，領導人必須理解如何結合科技與行銷，表現要超乎顧客的期望。奇異公司修改領導能力的條件，包括下列事項：
˙能夠創造外部焦點，以市場條件來定義成功。
˙思路清晰，能夠簡化策略，提出具體行動、做出決策，以及溝通優先事項。
˙有想像力與勇氣，在用人與構想上肯冒風險。
˙透過包容與人際關係，提升團隊士氣。
˙發展專業能力，利用專業建立信心，推動改變。
有時候，某一階層的領導或是特定的職位，對於公司的成敗非常重要，你要特別注意。例如，公司想要在新興市場追求更快的成長，在印度、中國、巴西，與東歐等快速發展的地區，負責員工的招募、訓練與配置的人，就是很關鍵的職位。如果你拔擢二十名副總裁，至少要有五名是來自這些國家。
像家居貨棧這種零售商，商店經理可能是關鍵的職位，因為所有好的構想都是透過商店經理付諸行動，進而影響到顧客的經驗。
印度的簡柏特公司（Genpact），提供美聯銀行（Wachovia）與奇異公司等全球性大企業資訊服務，執行長帕拉蒙‧哈辛（Pramod Bhasin）發現公司有個重要的階層，共有三百名經理。公司接下好幾筆價值數百萬美元的服務合約，如果無法達成合約的要求，賠償的金額將很可觀。要完成這些合約，必須在幾年之內，從二萬五千名員工增加到五萬名員工。
簡柏特公司的方法是，派遣大約十五名高學歷的員工，進駐到客戶的公司一年。這些員工必須了解客戶的需求，在一定的時間與費用內完成工作。顧客的滿意與否操在他們的手中，但是管理他們的經理才是關鍵。哈辛認為，這三百名團隊的領導人扮演關鍵角色，因為他們雇用並指導派駐在客戶公司的員工。這個階層的經理，距離執行長還有幾個階層（經理的上司是副總裁），但是執行長還是親自決定用人的條件，確保人選的雇用與栽培都能做得很好。
如果只是設定條件，也無法確保能選到正確的領導人。你必須跟其他人一起研擬栽培員工的程序，要經常跟他們溝通，測試他們是否按照應有的方式做事，跟你為其他公司做事的方法一樣。例如，你可以從較低階層中，選出幾個模範經理加以栽培。善於栽培員工的領導人，經常會跟低階主管進行小組討論，也許花兩小時跟十幾個人討論，他們的想法與整體能力。伊梅特每年有十二次到十五次，到奇異公司位於紐約州克羅頓威爾的主管學習中心參加研討會，正式課程討論之後，還花時間跟學員閒聊。他從這些互動中，能夠感覺到哪些人具備領導的才華，甚至是擁有領導的DNA。
將錢花在訓練與培養，並不能保證一定能夠栽培出許多領導人，照著你設定的方向前進。像聯合利華（Unilever）、全錄（Xerox）、美國所有的汽車公司，以及最近的IBM，儘管花了許多錢，但是在栽培領導人方面都做得不夠好。奇異、寶鹼、高露潔，或是像薛文-威廉斯等知名度較低的公司，在栽培領導人方面就有不錯的成績。他們的領導培訓程序跟達成公司目標的需求互相配合，而且非常嚴格有條理。資深領導人認為，領導培訓是公司成功的工具，因此每個人都積極參與。
高露潔公司在雇用員工的第一年，就進行領導人評估，從一開始就按照每個人的才能分配工作。每個屬下找出自己的潛能，並且列出一張表給地區經理，經理增刪一些名字之後，提交給地區主管。這份名單層層轉到組織的最高層：高露潔棕欖人力資源委員會。該委員會由高露潔的執行長、總裁、營運長、人力資源部資深副總裁，以及重要職位候選人的甄審主管所組成。委員會每年開會一次，修改綜合這份名單之後，發送給各單位。列入名單的人分配在三種職涯路徑，第一條路是地區性人才，屬於資淺的幕僚，可能擔任總經理的屬下；第二條路是給比較優秀的領導人才，譬如給他在亞洲地區擔任重要的職位；最高層的路徑，屬於全球性的人才，是最高階職位的人才儲備庫。
讓有潛力的人得到歷練發展的機會，提升他們的能力與知識，讓他們接觸各種市場、文化、消費者與商業環境，配合高露潔對於領導的需求。為了確定能夠達成目標，人力資源委員會為總經理與高層領導人設計生涯路徑，透過「可見度計畫」（visibility program）之類的計畫，讓委員會跟年輕主管建立關係。這個計畫是將全世界有潛力的主管，集中到紐約高露潔總部，參加一星期的會議，跟公司所有資深主管會面。董事會從栽培人才的初期就介入，不只是追蹤一、二位的進展，而是透過經常檢討與討論追蹤二百多名主管。
高露潔是少數利用公司社會體系，培養未來領導人的公司之一。這些領導人來自世界各地，他們有全球化的觀念，因此當高露潔面對規模比他們大上好幾倍的對手時，仍然能夠取得勝利。
最成功的領導人會栽培許多青出於藍的領導人，這也是衡量領導人成功與否的標準。
大多數的大企業都有人才培訓計畫，但是這些計畫的內容有很大的差異，往往跟現實與未來的企業需求脫節，太注重於個人的特質，並沒有具體培養個人的Know-How與行為。你想要栽培的人，他們的條件應該跟公司的定位一致，評估的程序必須嚴格，確實掌握他們的績效與潛力。
奇異公司的伊梅特認為，若要創造業績，奇異公司就必須在技術與行銷上加強能力，栽培未來的領導人時，也要強調這些條件。2000年之前，奇異公司強調的是績效，主要是透過改善生產力，必須有嚴格的營運管理與專業技術能力，像是「六標準差」。伊梅特設定公司的遠景，將公司的有機性成長（organic growth）從5%提高到8%。他知道要提高資本效益與利潤成長，領導人必須理解如何結合科技與行銷，表現要超乎顧客的期望。奇異公司修改領導能力的條件，包括下列事項：
˙能夠創造外部焦點，以市場條件來定義成功。
˙思路清晰，能夠簡化策略，提出具體行動、做出決策，以及溝通優先事項。
˙有想像力與勇氣，在用人與構想上肯冒風險。
˙透過包容與人際關係，提升團隊士氣。
˙發展專業能力，利用專業建立信心，推動改變。
有時候，某一階層的領導或是特定的職位，對於公司的成敗非常重要，你要特別注意。例如，公司想要在新興市場追求更快的成長，在印度、中國、巴西，與東歐等快速發展的地區，負責員工的招募、訓練與配置的人，就是很關鍵的職位。如果你拔擢二十名副總裁，至少要有五名是來自這些國家。
像家居貨棧這種零售商，商店經理可能是關鍵的職位，因為所有好的構想都是透過商店經理付諸行動，進而影響到顧客的經驗。
印度的簡柏特公司（Genpact），提供美聯銀行（Wachovia）與奇異公司等全球性大企業資訊服務，執行長帕拉蒙‧哈辛（Pramod Bhasin）發現公司有個重要的階層，共有三百名經理。公司接下好幾筆價值數百萬美元的服務合約，如果無法達成合約的要求，賠償的金額將很可觀。要完成這些合約，必須在幾年之內，從二萬五千名員工增加到五萬名員工。
簡柏特公司的方法是，派遣大約十五名高學歷的員工，進駐到客戶的公司一年。這些員工必須了解客戶的需求，在一定的時間與費用內完成工作。顧客的滿意與否操在他們的手中，但是管理他們的經理才是關鍵。哈辛認為，這三百名團隊的領導人扮演關鍵角色，因為他們雇用並指導派駐在客戶公司的員工。這個階層的經理，距離執行長還有幾個階層（經理的上司是副總裁），但是執行長還是親自決定用人的條件，確保人選的雇用與栽培都能做得很好。
如果只是設定條件，也無法確保能選到正確的領導人。你必須跟其他人一起研擬栽培員工的程序，要經常跟他們溝通，測試他們是否按照應有的方式做事，跟你為其他公司做事的方法一樣。例如，你可以從較低階層中，選出幾個模範經理加以栽培。善於栽培員工的領導人，經常會跟低階主管進行小組討論，也許花兩小時跟十幾個人討論，他們的想法與整體能力。伊梅特每年有十二次到十五次，到奇異公司位於紐約州克羅頓威爾的主管學習中心參加研討會，正式課程討論之後，還花時間跟學員閒聊。他從這些互動中，能夠感覺到哪些人具備領導的才華，甚至是擁有領導的DNA。
將錢花在訓練與培養，並不能保證一定能夠栽培出許多領導人，照著你設定的方向前進。像聯合利華（Unilever）、全錄（Xerox）、美國所有的汽車公司，以及最近的IBM，儘管花了許多錢，但是在栽培領導人方面都做得不夠好。奇異、寶鹼、高露潔，或是像薛文-威廉斯等知名度較低的公司，在栽培領導人方面就有不錯的成績。他們的領導培訓程序跟達成公司目標的需求互相配合，而且非常嚴格有條理。資深領導人認為，領導培訓是公司成功的工具，因此每個人都積極參與。
高露潔公司在雇用員工的第一年，就進行領導人評估，從一開始就按照每個人的才能分配工作。每個屬下找出自己的潛能，並且列出一張表給地區經理，經理增刪一些名字之後，提交給地區主管。這份名單層層轉到組織的最高層：高露潔棕欖人力資源委員會。該委員會由高露潔的執行長、總裁、營運長、人力資源部資深副總裁，以及重要職位候選人的甄審主管所組成。委員會每年開會一次，修改綜合這份名單之後，發送給各單位。列入名單的人分配在三種職涯路徑，第一條路是地區性人才，屬於資淺的幕僚，可能擔任總經理的屬下；第二條路是給比較優秀的領導人才，譬如給他在亞洲地區擔任重要的職位；最高層的路徑，屬於全球性的人才，是最高階職位的人才儲備庫。
讓有潛力的人得到歷練發展的機會，提升他們的能力與知識，讓他們接觸各種市場、文化、消費者與商業環境，配合高露潔對於領導的需求。為了確定能夠達成目標，人力資源委員會為總經理與高層領導人設計生涯路徑，透過「可見度計畫」（visibility program）之類的計畫，讓委員會跟年輕主管建立關係。這個計畫是將全世界有潛力的主管，集中到紐約高露潔總部，參加一星期的會議，跟公司所有資深主管會面。董事會從栽培人才的初期就介入，不只是追蹤一、二位的進展，而是透過經常檢討與討論追蹤二百多名主管。
高露潔是少數利用公司社會體系，培養未來領導人的公司之一。這些領導人來自世界各地，他們有全球化的觀念，因此當高露潔面對規模比他們大上好幾倍的對手時，仍然能夠取得勝利。
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