建立高效率團隊--優化組合
馮仁厚/群仁管理顧問公司總經理
馮仁厚/群仁管理顧問公司總經理
在企業或團隊中，如要將團隊夥伴的表現區分不同等級的成績，往往是一份棘手的工作，幾乎每到績效考核期的時候，就會形成推動成績評價的強大阻力，甚至造成激烈的衝突。因此，常常看見很多組織以各式各樣的理由，來逃避將每個人的實際表現鑑別差異。
為甚麼一定要鑑別出個人差異呢？為甚麼一定要評價個人成績呢？以團體為單位不可以嗎？考核整體目標的達成不
也達成績效考核的目的了嗎？一定要鑑別出個人差異，其中的道理在哪裡？
也達成績效考核的目的了嗎？一定要鑑別出個人差異，其中的道理在哪裡？
曾經，加拿大政府為了保護鹿群的繁衍，減少受狼群的侵害，因而允許捕殺狼群。
果然，在獵人的狩獵追捕下，狼群逐漸減少，幾年間鹿群迅速的增加。但是，就在歡喜鹿群增加的那一年，鹿
群突然爆發了瘟疫，幾乎折損了一大半的鹿群，經過不小的努力，才克服瘟疫保住鹿群。
果然，在獵人的狩獵追捕下，狼群逐漸減少，幾年間鹿群迅速的增加。但是，就在歡喜鹿群增加的那一年，鹿
群突然爆發了瘟疫，幾乎折損了一大半的鹿群，經過不小的努力，才克服瘟疫保住鹿群。
經過生態學家的研究，發現狼群是鹿群的天敵，也是鹿群的保健醫生。因為，被
狼群追捕無法逃脫而成為野狼食物的鹿隻，原本是鹿群中較弱的族群，或是有疾病的鹿群，因這些鹿群被狼群獵
殺了，使得鹿群中的疾病被消滅了。
狼群追捕無法逃脫而成為野狼食物的鹿隻，原本是鹿群中較弱的族群，或是有疾病的鹿群，因這些鹿群被狼群獵
殺了，使得鹿群中的疾病被消滅了。
然而，因為人為的力量使狼群減少，相對的減低了鹿群的保健功能，因此鹿群的大
瘟疫才會爆發。
瘟疫才會爆發。
無獨有偶，台灣早期外銷日本的大宗--鰻魚，也有相近似的例子。原來鰻魚由台灣運到日本的旅程中，會死掉許多
鰻魚造成很大的損耗，即使是在水箱中作了許多維生的努力，鰻魚的存活率始終不佳。
鰻魚造成很大的損耗，即使是在水箱中作了許多維生的努力，鰻魚的存活率始終不佳。
後來，鰻魚出口商聽從了家鄉老人的建議，在每個水箱內放入一尾「土虱」（黃鱨
魚）。這時為躲避「土虱」的攻擊，鰻魚都維持警戒狀態，從此以後運到日本的鰻魚就不再有死亡的損耗了。
魚）。這時為躲避「土虱」的攻擊，鰻魚都維持警戒狀態，從此以後運到日本的鰻魚就不再有死亡的損耗了。
原來野狼攻擊與補殺鹿群的殘忍，也是促進鹿群健康存活的慈悲。原來主動放入「土虱」追殺鰻魚的愚昧行為，也
是保護鰻魚存活的聰明抉擇。然而，自然界生態的現象，如何與團隊中的鑑別個人差異構上關係呢？
是保護鰻魚存活的聰明抉擇。然而，自然界生態的現象，如何與團隊中的鑑別個人差異構上關係呢？
美國奇異的前任董事長Jack Welch在人事檢討會中，應用一項重要的工具─活力曲線，以動態的方式挑出A、B、C級
的員工，各佔二十/七十/十的比例區分員工。雖然有獎勵制度為後盾，這仍然是項棘手與艱鉅的工作，往往必須
Jack親自處理，他嚴格的要求無法區分員工高下的經理人，會被劃入C中；沒有指出單位中表現最差的10%員工的部
門，紅利或選擇權發放計劃會被駁回，直到他們鑑別出差異。
的員工，各佔二十/七十/十的比例區分員工。雖然有獎勵制度為後盾，這仍然是項棘手與艱鉅的工作，往往必須
Jack親自處理，他嚴格的要求無法區分員工高下的經理人，會被劃入C中；沒有指出單位中表現最差的10%員工的部
門，紅利或選擇權發放計劃會被駁回，直到他們鑑別出差異。
即使連美國比較講求個人獨立的社會，為甚麼人們對評價每個人的成績表現，還產生那麼多的害怕呢？在激勵機制
配套，為甚麼還沒有鼓勵鑑別績效差異的驅動力呢？是對組織與領導幹部沒有信心，怕沒有公正的評價？是因為還
沒有建立一個坦白回饋、講求績效的文化嗎？還是從心底處就認為這是一項非常殘忍、冷酷的行為，因而無法突破
自己的思維與行為模式？
配套，為甚麼還沒有鼓勵鑑別績效差異的驅動力呢？是對組織與領導幹部沒有信心，怕沒有公正的評價？是因為還
沒有建立一個坦白回饋、講求績效的文化嗎？還是從心底處就認為這是一項非常殘忍、冷酷的行為，因而無法突破
自己的思維與行為模式？
「對我而言，最殘忍的事情，」Jack Welch說：「莫過於把人留在一個無法再幫助他成長、茁壯的地方，而經過不
斷的等待，等到他們進入職業生涯的中後段才指出這是不適合他們的地方。這時，他們可能需要支付子女大學學
費，或償還一大筆房屋貸款。」
斷的等待，等到他們進入職業生涯的中後段才指出這是不適合他們的地方。這時，他們可能需要支付子女大學學
費，或償還一大筆房屋貸款。」
如何做團隊的優化組合淘汰不適任的員工，才不是對團隊與個人殘忍的無情，而是慈悲的幫助呢？如何做才能符合
尊重人性的價值，繼續維持團隊的凝聚力，而不傷害到相互間的信賴關係呢？
尊重人性的價值，繼續維持團隊的凝聚力，而不傷害到相互間的信賴關係呢？
反敗為勝的艾柯卡（Lee Icocca）使用的方式，是事前的共同勾繪願景目標、約定績效表現與貢獻期待，以三個月
為期作成績單的評價檢驗。對未達原來的期待或目標的人，艾柯卡會再給三個月的機會，讓他有再努力與進步的機
會。如果還是沒有進步或未完成任務，則表示他不適任這個職務，而給予調換職務或淘汰，以協助他找到更適合他
的發展空間。這時的人事處理，已經不是主管開除員工，而是員工個人的不適任被工作淘汰了。
為期作成績單的評價檢驗。對未達原來的期待或目標的人，艾柯卡會再給三個月的機會，讓他有再努力與進步的機
會。如果還是沒有進步或未完成任務，則表示他不適任這個職務，而給予調換職務或淘汰，以協助他找到更適合他
的發展空間。這時的人事處理，已經不是主管開除員工，而是員工個人的不適任被工作淘汰了。
所以建立坦白回饋真實表現的環境，塑造講求績效的文化，是優化團隊組合、使用活力曲線的基礎。Jack Welch也
說：「如果不是組織中已經具備基於公開、公正的績效文化，我也不會提出活力曲線的構想。」
說：「如果不是組織中已經具備基於公開、公正的績效文化，我也不會提出活力曲線的構想。」
對於你的團隊或企業，你們是怎麼如實的面對同仁們的真實表現，而有充分溝通的？如何進行坦白的相互回饋？如
何建立具備公正、公開的績效文化？
何建立具備公正、公開的績效文化？
切記！唐太宗說，一個國家將滅亡的原因有兩個：一是相惜顏面，一是掩飾錯誤。
左凱豐（文） Kevin Tso
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