【我的管理故事】台灣愛普生資深經理小倉健：用日本人的縝密，調和台灣人的拚勁
採訪‧撰文 / 郭子苓；編輯 / 陳清稱
文章來源《經理人月刊》5月號
台灣職場文化富衝勁、樂於冒險，但缺乏深思熟慮的計畫；日本企業重視流程，處理任何事情都有一套可遵循的標準程序。將兩者截長補短，才可收最大功效。
五年前我剛到台灣工作時，中、英文對話都成問題，曾經有8個月的時間，必須透過即時翻譯軟體和部屬溝通。但也因為這種「從零開始」的環境，讓我學會拋棄過去的日本職場觀念與舊有思維。
我在台灣釣蝦、騎機車、吃尾牙、和客戶拚酒拚到胃潰瘍，創造許多人生第一次的新鮮體驗；敞開心胸、入境隨俗，始終懷有學習熱忱，就是我面對台灣文化最好的適應方式。
現在如果有人對我說，「你不像日本人！」對我而言反而是種讚美，常讓我暗自開心好一陣子。
截長補短，善用台日文化優勢
來到台灣後，我獲得更全面的視野，過去在日本已然成形的習慣和盲點，也逐漸顯得清晰。
日本的企業制度包含太多行政層級，疊床架屋、決策速度慢。若是大型組織中的中低階層員工，可能一輩子都無緣見社長本人一面，只能透過公司網頁上的照片遙望想像。
此外，日本的企業倫理重視年功序列，導致在公司內部築起無形的壁壘。許多日本人爬到某個職位後，為避免惹事生非，便開始自我綁手綁腳；他們不敢說真話、絕不挑戰組織層級，安分守己只做責任範圍內的事情。
然而，業務性格需要攻擊性，才能開拓客源、創造業績，這點台灣人具有與生俱來的優勢。
對照來看，台灣企業注重家族精神，經營者總是事必躬親，非常人情味；若有幸與關鍵人（key man）直接交涉，其決策速度更是快得驚人。
台灣分公司的同事，平均年齡較輕，職場文化也更富衝勁、樂於冒險，極具行動力；這點和業務出身的我非常契合。因此，我和台灣同事的溝通經驗，與日本同事相較下反而更為順暢。
不過，在我看來，台灣人的行動力有時是助力，也是阻力。很多時候，一有想法，便立刻起身執行的速度和膽識固然教人欣賞；但缺乏深思熟慮的計畫，若遭受突如其來的意外狀況影響，行動成果便容易大打折扣。身為管理者，我能做、也必須做的，除了支持這股衝勁外，還要讓部屬學會如何訂定縝密計畫。
相較之下，日本企業重視流程，處理任何事情都有一套可遵循的標準程序。我在日本學會將所有資訊（例如，客戶資料、過去案例）整理為個人資料庫；因此在制定計畫前，能透過資料分析，訂定行動的優先順序，減少風險。由於這是日本企業的強項，我也選擇將這種專案管理方式教導給台灣同事，在台灣人和日本人的工作方式之間截長補短。
邏輯說服，溝通千萬次也甘願
剛接手台灣團隊時，整個團隊在業務技術、營業數字方面的表現都不甚理想，甚至可以說只有剛起步階段的水準。為了改善這個狀況，我和日本總公司溝通，邀請許多擅長業務交涉的日本同事為台灣團隊做教育訓練。
在團隊內部溝通上，比起日本人習慣「曖昧」、不把話說滿的表達方式，我發現台灣人非常重視邏輯思考。因此，向台灣同事傳達訊息時，我必須提供能支持論點的理由、實際數據和結論，並以直接而清晰的方式說明。
當與同事間的溝通因為文化、語言因素產生障礙時，我會不厭其煩地再三重覆、再三確認，直到雙方都能互相了解為止。同樣地，當我想激勵部屬達成目標時，也會不斷重述團隊願景和我的期望，讓大家都能將這份責任感放在心上。
該說的話、該做的事，只要我能做到的，幾千幾萬次我都會心甘情願地去做。也多虧同事們的努力，在我任期5年內，部門業績成功達到5倍成長。
拋開個人利益，做當地人的主管
在我看來，所謂的「管理」並不是在團隊背後指揮調度，而是永遠在工作現場提供部屬協助。只要同事向我提出希望協助的事項，不論是多小、多大的問題，我絕對有求必應，盡力提供協助。我認為這是身為主管最重要的責任——成為「啦啦隊長」為前線的同事在後方提供支持和援助，讓大家在心理和行為層面能毫無後顧之憂地向前衝刺。
有些外派人員會因為對回國後的升遷機會有所顧慮，即使在國外分公司，也不敢放膽去做任何可能與總公司利益相衝突的事情。雖然我是來自日本總公司的外派主管，但只要我在台灣一天，我就把自己當作台灣分公司的人；只要是值得據理力爭的事情，即使在與總公司意見或指示產生衝突的情況下，我也不怕與日方衝撞，一定以台灣方面的利益做優先考量。我認為，這是一個管理者對部屬所能展現的最大誠意；也是管理者對部屬應該負起的基本責任。
留言列表
