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熟練的無能 


作者/出處：于泳泓‧會計研究月刊顧問

許多人可能聽過或在網路上看過，一則有關「熟練的無能」（skilled incompetence）的故事，
它說到：有一個神偷總是愛潛入皇宮偷取寶物，如入無人之境；不論再多加幾道鎖、機關或陷阱，都沒有辦法抓到他。
國王很頭疼，便把所有大臣找來商討對策，最後他們想到了一個方法，就是什麼鎖、什麼機關都不設置，白白等著小偷來偷。
果然不久後，神偷又來偷寶物了，但在偷的過程中，神偷變得非常的緊張，
因為他心裡一直在想，不知道後面會有什麼樣的機關會出來暗算他，
就在這種不安與狐疑的情況下，讓原本可以從容進出皇宮的偷竊時間，突然變得不夠用，結果神偷當然是被逮捕。
　
這則故事只是個比喻，而「熟練的無能」，這個在組織行為理論中，很有份量的專有名詞，真正的意思卻非如字面，
它並非指的是：「因為無法適應外在變化，而使熟練的技能失效。」
而它的真正意義，是說：「在組織中的經理人，經常在沒有意識的情況下，
『自然而然』的逃避屬於自己該貢獻的責任，使他們如同無能一般！」

組織理論專家克里斯‧阿吉里斯（Chris Argyris）曾舉一個企業內常見的案例來說明這個概念。
在企業裡，為了訂出一套具競爭優勢的策略，
一開始高階主管們一致認定，他們之所以沒有辦法擬訂出一套好的策略，是因為他們沒有充分的財務資料支持所致，
所以他們就聘請了一個財務高階主管專門分析處理資料；
待有了資料，他們又說，企業的問題並不是缺少財務資料，是缺少對公司願景以及公司策略的構想；
但是當他們有了構想，又開始說其實需要資訊軟體與資料庫才能有效管理策略！
當然高階主管們最後還是同意了這個說法。
於是年復一年，這家企業始終就跟一般沒訂定策略的公司一樣，永遠可以找到一個出路或藉口來躲避麻煩，
到最後始終沒有找到一個可行有效的好策略。

為什麼這會變成組織內常見的情況？為什麼高階管理者們可以允許那些會議的結論，
最終能以列出「一串極待解決的問題」這種形式來了事，而形成不了任何實質性有價值的決議？
主要的原因就是「我們的內心不想讓別人不高興，但是又想勸說別人改變他們的主意」，
兩方拉扯之下，這些不能實現目標的「熟練」與「模糊」，
一種自發性地、下意識地，不需要事先預演而相當熟練地「推諉行為」，就自然而然的出現了，
這是常見的第一種「熟練的無能」。

還有第二種常見「熟練的無能」，發生在我們認為要開始做任何事之前，一定有一大串「必須的」準備與評估基礎得先做，
雖然有備而來是好的，但準備與評估太多太慢的時候，機會跑了，環境變了，一切還要重頭再「準備評估」一次。
所以周而復始，便永遠處在「準備評估階段」，從來都沒走到「貫徹執行階段」，當然就永遠沒能走到「歡呼收割階段」！
筆者的許多客戶常常會說，等到「準備評估」好的時候，就要來導入某某管理手段……。
而筆者永遠會告訴他們，人生與企業都一樣，永遠沒有準備好的時候！不必拿這個當作做事與否的前提條件！

筆者擔任顧問逾二十年，經常在輔導客戶時扮演「引導者（facilitator）」的角色。
我們在研議的聚會時，可以尋求客觀清楚的會議引導者，讓引導者協助我們認清及排除「熟練的無能」這樣的心態；
也可以利用團隊共創、焦點討論的方法，使會議更有效率及更能達到目的；
此外左手欄、雙環學習…等學習型組織的手法，亦可以提供有效的幫助。
但根本的解決之道，是要讓主管從心態開始改變，
從熟練的閃避問題、專業的拒絕問題，到真實的面對問題，勇敢的去解決；養成對事不對人的文化！
從順從他人，不正視他人的推理和行為，演變成不單只會歸因於他人，
而具有自我反思能力和自我審視能力，不會因為惱羞成怒而變得不計後果；
另外，鼓勵自已和他人說出知道卻不敢說的事情，也能將那些如果沒說出來，便容易被歪曲和掩飾的事情減到最少。

「熟練的無能」是組織的領導者們，應該要戒慎恐懼面對的問題（包含他們自己可能也是「熟練的無能」中的一員大將！）。
雖然它並不會馬上造成組織的重大損失，
但這種慢性自殺也就是最可怕的地方，在不知不覺之中，組織因為逃避問題，而逐漸地喪失競爭力；
就像是人體的肝臟一樣，因為沒有神經，發炎了也不知道痛，而長期忽視的結果，就是一旦肝臟發病，多半都已病入膏肓。
這就是為何企業在「熟練的無能」下積弊已久後，一旦要痛下決心施行變革時，最後必須求助顧問或外聘空降部隊的一大原因！

習慣是創新的天敵！成功是最壞的老師！