close
用最古典的方法， 做最創新的事
聯強國際總裁兼執行長 杜書伍四堂管理課
採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文/ 陳芳毓
訪談結束後，我們與聯強國際總裁杜書伍在總部會客室拍照。他倚著桌上一尊水月觀音木雕取景，不忘「炫耀」這個價格不到台幣5000元的新蒐藏品。
空檔，聊起某科技大廠將斥資30多億台幣興建研發總部。聯強在全球雖有5個超過5000坪的物流運籌中心，但位在民生東路的企業總部，依然是租賃而來。對照之下，顯得特別「節儉」。
我們幽了杜書伍一默，說身在fancy（花俏）的科技業，他顯得非常classical（古典）。「你要這麼說，我也不反對。」他呵呵地笑了起來。
除了招牌雙排釦西裝和兩撇小鬍子，杜書伍還有很多「古典」的部分。
科技日新月異，他最喜歡的話題，卻數十年如一日，所有媒體專訪主題，談的都是「思考」；
管理理論推陳出新，他的哲學卻是一百多年前提出的「中學為體，西學為用」；
執行長們習慣親自抓訂單、掌研發，他卻自詡是公司的「腦」，為保持思慮清明，不應酬、不趕場；
杜書伍獨樹一幟的古典風格，讓聯強率先建立許多改變業界生態的做法；1986年電腦化系統建置完成後，效益更開始高速起飛。
對內，他要員工做月報，訓練分析能力；升遷得寫升等報告，規畫學習目標；總管理處單一窗口化，簡化公文往來流程。
對外，1990年「內勤業務員」的業務制度，把訂貨流程從1天以上，縮短到10分鐘；1993年「一日三配」的物流改革，降低經銷商囤貨風險；2000年「兩年保固」和「30分鐘完修」的服務創新，奠定品牌地位。
這些雖不是令人興奮的產品創新，卻都是扎實的系統管理功。他一層層墊起競爭高度，讓聯強在20年間，營業額成長超過600倍；也一寸寸降低管理成本，築起營業費用比例低於對手3%的「抗炸鋼板」。
原來，用最古典的方法，做最創新的事，就是「聯強學」萬變不離其宗的那句話。
Q：你說過，你只管「大事」和「小事」。但你在推動「小事」的時候，怎麼去設想最後那個「大事」的架構或體制？
A：（隻手托腮，沈思約18秒）我用兩個點來說明這件事。我很喜歡思考，思考的時間長了，就會不斷地拆解東西，拆解到最後，其實有點「萬變不離其宗」。我也喜歡觀察，觀察久了以後，許多事情都會進到腦海，冥冥中你會抓到很多基本元素，很多大架構都是從這些基本元素墊上來的。
當我還年輕的時候就深信，很基本的東西，就是要先做。做起來之後，漸漸有一點像是在堆積木，只有幾個基本型態，就可以拼湊成各種不同的變化。
接下來你就可以發想，企業要繼續發展、提升，還需要做到某一件事（伸出食指）；而這件事，就是先前建立的10個基本元素中的某3個湊起來的。
用人：養成「將才」的思考習慣
了解別人的工作，累積格局
Q：什麼是關鍵的基本組件？
A：企業是「人」跟「組織」結合起來的。要建立組織制度，第一是態度要「重視」。許多人知道制度很重要，但只是空喊口號；第二是推動要有「毅力」。制定制度會受到很多挑戰，所以不能輕易放棄；第三是執行要「持續」。第一版的制度通常比較粗糙，但執行過程中，你會陸續發現很多沒被納進來的細節，要一個一個把它加進來。制度不是寫出來之後就放在書架上供起來，必須要不斷修改、精進。
建立制度時，要盡可能形成員工「自我管理」的機制，否則管理成本會太高。比如說，勞資法規定，請病假要扣半薪，有些公司還要求附醫生證明。但是，醫生證明造假很容易；而有人小感冒就請假，有人重病還是來上班，這又要怎麼分辨？
我認為，知識工作者是沒有上下班的「界線」的。工人每小時在生產線上做多少事是一定的，因為制度會控制他每分鐘的產出；知識工作者在公司做8小時，卻可能什麼成果都沒有，但回家後還是得繼續思考。
所以，除非惡行重大，否則知識工作者不該在「請假」這件事情上被斤斤計較。在聯強，我們從不執行扣薪，也不管請假類別，只管總請假天數。請假天數超過規定，就會反映在紅利上。
Q：那人才的基本組件是什麼？
A：第一個關鍵，是思考習慣。
能夠勝任主管的員工，我稱為「將才」。將才有幾種思考習慣，有系統、有結構、要拆解、要整理。把相關的因素一起考慮，會讓你的思考範疇變大，變周延。同樣做一件事，將才不會只考慮自己的工作，他會連別人的份也想進來。他會想：「我的工作跟你、跟你、跟你（輪流指著在場所有人）有關。所以，要把我的工作做好，一定要先了解別人的工作。」這些習慣都是在累積「格局」。
怎麼同時關照別人、別部門的工作，甚至整個公司的運作呢？（拿起採訪大綱示範）我如果只要看這幾個字，就這樣看（把頭靠近紙張）；但要看到整頁，頭不抬起來，就看不到。所以，高度思考不是把自己硬撐高，而是頭要抬起來。這就像堆沙堆，沙堆要愈高，底部要愈大；當基礎不夠大時，從上面一直加沙子，底部就會一直往下滑。
做為沙堆底部的「常識」，就靠平常思考一般性事務的習慣來積累，我稱之為「涉物性」。專業是紅花，常識是綠葉，紅花沒有綠葉陪襯，就像個博士沒有常識，出社會是無法做事情的。
第二個因素是「心態」，任事要「積極、主動、負責」。為什麼不是只有「負責」就夠了？把該做的事做完，叫做「負責」；但沒叫你做的事，你也不會做，所以只是被動地負責。
做事的時候，總會看到一些跟別人之間的灰色地帶。積極的人會把這部分納進來，把很多事攬在自己身上。當主管，哪有每樣事都要高層交代地清清楚楚才去做？應該是沒講清楚的灰色地帶，也要納進去才對，這才叫「你辦事我放心」，甚至要告訴高層應該做什麼。這樣做的好處是，你會自然地學得更多，而不是等要升主管時，才去上課硬灌。
Q：所以，有些中階主管會卡住升不上去，是因為是硬灌的？
A：是，他只是依樣畫葫蘆。公司有制度，主管只要照著做就好；但愈往上，愈要有獨立開拓的能力。有時候企業會升錯主管，把依樣畫葫蘆的「士」當成「將」；但「士」升到一半上不去，就是前面說的「思考」和「積極、主動、負責」累積得不夠。
員工要習慣用組織的角度看事情。絕大部分的人會反駁說，「當然啦，你是管理者，當然要我們從組織的角度看事情。但是我的利益在哪裡？從組織角度看事情，不見得對我有利啊！」但是，社會就是一個大組織，行人走在馬路上也要遵守交通規則。從個人的角度看，會想說，「我想快一點，所以我闖紅燈，大家都要讓我」，這樣的自我觀念就是錯的。
從組織的角度來看，才能客觀地分辨對錯，大家才能平等地工作，個人的判斷力也會提高很多。
策略：思慮清晰，才能執行
執行長是「腦」，主要工作是思考
Q：「思考」聽起很抽象，你怎麼把這些概念，怎麼落實成3%「抗炸鋼板」？（編按：指營業費用占營收比重低於同業的幅度，聯強的比率約為3.6%，同業則需6～7%）
A：我們就是靠著這些基本的東西，讓每個人從思維、習慣開始，在細節上更有效率，進而節省成本。這是跨進卓越的方法。
聯強做國際化、資訊化，看起來似乎很順，但起步時其實花了相當長的時間思考。當你常在思考，就會思考到未來，所以當計畫要執行之前，往往已經考慮了好幾年。因為思考時間久，不斷觀察外界情況、蒐集更多資訊，計畫的規畫就能比較周延。
企業有好體質，才能做大計畫，這是兩軌進行。好體質是靠很多基礎慢慢墊上去的，像員工習慣、MIS制度等等，就像要上過一年級的課，才能去上二年級。
Q：台灣許多執行長會自己去衝訂單、做研發，但你卻獨鍾思考組織系統，這跟你的性格有什麼關係？
A：身為執行長，我是「腦」。思考應該是我絕大部分的工作，執行的部分，能免則免。我的策略清楚，專業部門的主管才能執行。所以，我的交際應酬很少，也盡可能不要把行程排得太緊湊，否則會無法思考，每件事只能急就章完成。
愈高層的主管，愈需要思考、觀察，要花時間聽報告，了解公司的情況，策略才能被實現。執行長除了思考，也要了解「手腳」，也就是各部門狀態，把現況思考進去，策略才不會流於理想。
制度：堅持做對的事
回歸中庸之道，不追求天天過年
Q：哪件事是真的比較困難、有遇到挫折的？
A：聯強推動了很多改變行規的作法。推行制度最困難的地方都在組織外面，而不是裡面，因為自己的員工可以被控制，但外面的環境卻無法控制。
比如說，過去業界的交易方法是，通路一次跟我們買很多個產品，好以量制價。但是3C產品跌價很快，我們希望把這個習慣改成，通路一次跟我們買一個產品，跌價時才不容易發生糾紛。
我們足足花了兩年，才讓大部分的經銷商接受這個做法。這個過程中，因為要先投入資源建車隊、物流中心，但在通路配合度不高的情況下，我們的成本就會很高，這是一個很大的困難。
Q：當投資已經丟下去，但效果沒有立刻顯現的時候，你會煩惱嗎？
A：當然很擔心啊，但不至於擔心會做錯事，只是會想說，「到底還要撐多久？」（停頓3秒）但我的毅力還滿不錯的，呵呵，就是堅持。
我的經驗是，許多長期、有大效益的制度，推動時間都滿長的，阻力也滿大的。比如說，聯強25年前就開始推動「進來工作要簽約兩年」。工作不能像逛百貨公司，不滿意就馬上離開，否則是浪費雙方的時間。我對此有一套論述。
結果，很多單位就抱怨，「這樣我招不到人啦！」那麼，是寧願招到人，還是要堅持制度呢？我後來發現，招不到人，通常是因為面試主管不會解釋簽約兩年的目的和精神。所以，我決定堅持制度，甚至親自幫招不到人的主管面試！
今天回過頭去看聯強的發展，其實是得意的事中有挫折，挫折的事中有得意。我們從來沒有周年慶、酒會、落成典禮等等的大活動。我不追求「天天在過年」，過年是一年只有一次的快樂；如果小成就也能感到快樂，就能天天都快樂。
有句話說，「狂歡後是一段落寂」。我不希望用大刺激去激勵員工，因為當一個人需要大刺激才會跳起來的時候，他很快就會麻痺掉。就像總統馬英九當選時說的「高興一天就好了」，因為後面還有很多事情該做嘛！
這個哲學，其實是回歸到中華文化的中庸之道。以前說「中學為體，西學為用」，雖然有外來文化，但我們血液裡的中華文化是抹不掉的。管理中國人，還是要用自己的方法。
改革：從小開始梳理每一個細節
隨時保持效率，平時做好管理
Q：去年開始，許多企業都在降成本，但很多都弄得血流成河才開始賺錢。但聯強似乎不是這樣做？
A：我們從公司還很小的時候，就很重視成本。當公司成長、人員增加的時候，新員工就自然融入原本的文化；但是當組織很龐大的時候再來改革，每個人想法南轅北轍，就真的會血流成河。
另一個原因是，因為我們隨時保持效率，當業務擴充時，人員增加的比例相對也會比較扎實。就像你隨時都有在運動，長大之後肌肉還是很結實；但如果本來生活就比較鬆散，平時就一直累積脂肪。變成痴肥的時候才發現營運不佳，要來降成本，大概就只能動手術，把整塊肥肉切掉吧！
舉例來說，我喜歡做泰式按摩。好的按摩師，幾乎能按到你的每一絲肌肉裡，就算前一天已經走到腿都不能動了，按摩之後隔天照走！所以，一個公司要很扎實，每個細節都要被梳理過；就像按摩師那樣，一絲一絲地把肌肉裡的乳酸都按摩出來！這就是細功夫。
Q：如果企業錯過了運動的時機，已經堆積了不少脂肪，那要怎麼開始想「效率化」這件事？
A：隨時都可以開始，但要有耐心持續推動。推動時，有些人會開始跟著做，有些人卻老死不動。管理就是胡蘿蔔與鞭子，做得快的要給激勵，不主動積極的則要誘導；再不移動，鞭子就要拿出來，砍人！被砍到的前一個人看到了，自動就會往前移。
就像中醫治療，平常慢慢調理，大風浪來才不會沉船；否則，這社會通常是屋漏偏逢連夜雨，平常不注意，大風暴來的時候就得急救，就會血流成河。
很多人不做管理的藉口是「很忙」。生意好的時候說，「現在訂單接不完，沒時間管理！」生意不好的時候說，「現在要趕快衝業務，哪有時間管理？」請問，哪一天公司的業績會不多也不少，剛好讓你有空做管理呢？
人都會好逸惡勞，中階主管升不上去，就是因為如此。他會想，「因為我很努力，所以當了主管，應該要犒賞自己、休息一下！」但是，這就像爬山，休息太久了，就再也爬不上去了！所以組織要健康，一定要有「末尾淘汰制」。
Q：你最近最常在思考什麼問題？
A：我在思考該如何強化整個集團，讓事業單位的主管更「耳清目明」。
一個事業只有一分P&L（Profit and Loss損益表），是不夠的。主管要思考如何幫下面的單位也做出P&L，比如說各個產品的P&L、各個客戶的P&L，試著從不同的角度去檢視損益。否則就算是賺了錢，也會搞不清楚是從哪裡賺來的。我就很喜歡做這種東西，哈哈哈！（大笑）如果我們停止求更精細、更高的制度，對手五年、十年就跟上來了。
這麼做的目的有兩個：一是讓子公司的執行長們做更細膩的決策，提高擴展業務的競爭力；第二，從更長遠角度來看，接班會更容易。我今年58歲，我希望趁著還在位的一天，不斷地改善，才能退休啊。
很多公司會說，幾年後營業額要變得多大，但我從沒定過這種長遠的目標。我是看到對的方向，就趕快走；我雖然從沒追求過第一名，但只要努力去做，就會不小心變成第一名了！（笑）
杜書伍
1952年生，聯強國際總裁兼執行長，交通大學控制與計算工程學系（現改名為電機與控制工程學系）畢業。曾任聯通電子總經理、神通集團副總經理。
--
左凱豐（文） Kevin Tso
Mail：wcjcpr96@gmail.com
Mobile:0953599912
MSN:kevin000@mail.net.tw
SKYpee:kevin-zuo
Blog:http://tw.myblog.yahoo.com/wcjcpr96
Facebook:wcjcpr96@gmail.com
全站熱搜
留言列表
