採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文 / 陳芳毓
7月14日，中華網龍以460元登上股王寶座， 集團母公司智冠科技的股價也站上歷史新高。
但網龍及智冠的董事長王俊博卻開心不起來。提及「股王」頭銜， 這位馳騁遊戲產業20多年的老將，不是抱以一息長嘆， 就是兩聲苦笑。
「都是時勢造英雄，沒什麼了不起啦！」這充滿危機意識的回答， 是在成敗中起伏多年悟出的真理。
王俊博常扮裝遊戲中主角現身記者會，外界以為他搞笑、隨性、 愛冒險，他其實謹慎、務實、戰戰兢兢， 反而像個扮裝成董事長的大學教授。
1970年代民歌興起，他做唱片；1980年代個人電腦上市， 他做遊戲卡匣代理；1990年代代理競爭激烈，他自製單機遊戲； 2000年代網路普及，他跨足線上遊戲研發。近兩年西進熱， 智冠也已做好中國布局。
趨勢起落，英雄落馬，但王俊博始終站在浪頭上， 曾被相提並論的對手皆退居幕後，只剩他依然叱吒。
王俊博自認非常「保守」——這稍嫌負面的性格，竟是他的護身符。
他住公寓、坐計程車、不借錢、不做本業外投資，以保持思緒清明；
員工告訴他，某款遊戲有1萬人同時上線就獲利，他還要再打7折， 確定能損益兩平才安心；
他用紀律、進度管理創意； 豪華的茶水間或一張3000元的辦公椅，對提升品質毫無助益。
流行產業暴起暴落，人拚了全力也不一定能勝天； 專心小心地守株待兔，反而活得最大、最久、最穩。
Q：網龍成為股王，你認為最重要的意義是什麼？
A：以前提到動畫，學生都只想到「夢工廠」（ DreamWorks Animation），看不起遊戲產業，認為這是不入流的， 畢業後寧願失業，也不考慮遊戲公司。 遊戲公司成為股王最大的作用，就是使產業能見度變高， 對人才產生吸引力。
Q：會不會有人認為，線上遊戲本來就是上升產業， 當股王也沒什麼了不起？
A：（長嘆一口氣，沉默約8秒）是可以這樣講啦， 都是時勢造英雄，我也覺得沒什麼了不起。
我一直以來都是這麼努力、投入二十幾年都沒改變。 股價和身價高低都是外在的， 不會影響我對經營事業戰戰兢兢的心情，也不會因此而鬆懈。
管理風險：營運、通路、研發三足鼎立
Q：網路遊戲的失敗率高，但智冠家族的表現為什麼相對穩定？
A：網龍成立10年，前5年也是起起伏伏。 一個研發公司從開始研發到產品上市，要經過三、五年的不穩定期， 接著才會步入穩定期。
跟同業相比，我們只是資源分配得比較好。智冠家族有5家公司， 新幹線、智凡迪負責營運，網龍和智樂堂負責研發， 智冠則負責通路。他們會輪流起伏，所以整體看起來很穩定。
Q：你是看到這個現象，所以才布這個局？
A：是的。這個行業做了二十幾年，我很清楚，沒有永遠的贏家啦， 有時候要賭啊！只是我的賭性很低，算一算可能賠不完，就不賭了。
遊戲產業無法量產，你若有個成功的創意，很快就會有人來複製； 所以必須不斷改變、嘗試，因為多嘗試可以讓失敗率下降。 在不斷改變中提高打擊率，要想得面面俱到。流行性的商品， 只要漏一個點沒想到，可能就全盤皆輸了。
管理創意：可掌控、有進度、高品質
Q：遊戲產業的年輕人很多，你怎麼領導？
A：我會先了解他們進來這個產業，是為名？為利？還是為興趣、 為理想？中國現在大肆招募人才，研發人員的身價水漲船高， 一個二、三十人的團隊，可以賣到1億元人民幣。 其實這反而是不好的。
多數年輕人進來遊戲產業，是為了興趣； 但中國企業給年輕人一個錯覺，彷彿只要做出一個暢銷遊戲， 就榮華富貴享受不盡。這會讓年輕人耐不住性子慢慢學習、成長， 只想趕快做出產品，一夕成為英雄。
然而，遊戲研發的成功機會很低，十個團隊中通常只有一、 兩個會成功。台灣企業的做法是三、五年長期投資， 讓研發人員慢慢學習，從失敗中成長， 做出來的遊戲比較能讓玩家長期來玩， 這也是我們未來跟中國競爭的利器。
Q：許多強調創意的公司，都有一些特殊的管理制度。智冠呢？
A：我們就像在打仗的軍隊一樣，辦公室裡面沒有可以喝咖啡、 玩遊戲的休閒空間來「激發創意」。創意要變成有產值的商品， 對公司、團隊有貢獻，而不只是發揮個人的想像空間。 創意應該是可以掌控的、有進度、高品質的， 而不是給創作者太多自由來安排產品方向和上市時間。這個過程， 必須經過很嚴謹的管理。
人總是有惰性的，創意人、技術人尤其不容易管理。我看過太多「 創意天才」，他們往往是不受約束的，創意要變成商品就遙遙無期。 但企業要的是能合作的團隊，而不是英雄主義的個人。
其實，有時候我看到別的公司買3000元的椅子給員工坐， 我們卻只坐500元的椅子，我也會想：「員工會不會心裡有埋怨？ 」但提高員工的工作環境品質，對生產效率一定有幫助嗎？
物質的享受，不全然代表對員工的善待。智冠只有員工餐廳， 沒有咖啡廳，因為員工要的就是吃飯方便， 這是他們天天頭痛的問題。有個好吃、方便的餐廳，比加薪還重要， 這才是他最需要的。
Q：你如何讓員工感覺到公司的善待？
A：第一，每年給員工相對的股利回饋；第二， 讓員工看到公司的遠景，要讓員工覺得公司一直在往前跑， 是有希望的、可以安身立命的。
智冠的流動率，可能是遊戲產業最低的。我身教重於言教， 我不會只坐在後面發號施令，我會跑在員工前面， 甚至記者會親自去扮裝，這也是對員工信心的加分。 我也讓員工看到，公司是我的唯一、也是我的全部， 不會讓他們覺得，「啊，王總又去投資房地產、開餐廳」。
管理「失敗」：虧，不能傷到骨頭！
Q：過去二十幾年，你做過最痛苦的決定是什麼？
A：（沉默約5秒）最痛苦的決定，就是必須要冒險， 卻無法預料結果。
2000年，網龍第一次做網路遊戲，我陷入天人交戰。 當時台灣沒有人在開發網路遊戲， 我也不知道這4個年輕人能不能成功（指網龍的4位創業團隊， 包括總經理呂學森、副總經理劉裕敏及吳宗洲和陳奎平）。 兩年投了快2000萬，無法預知結果，但又必須每個月拿錢出來。 我經常半夜會突然驚醒，想說「明天早上，我一定要跟他們說：『 這個案子要停了！』」但天亮之後，卻又說不出口。
好不容易，終於開發出第一套台灣自製的線上遊戲《網路三國》， 結果上市時，剛好強碰遊戲橘子代理的韓國線上遊戲《天堂》。 我們就倒在路邊、死得很慘啊，2000萬就這麼不見了！（苦笑）
但是，接下來要不要繼續支持呢？因為團隊已經有了經驗， 當時也只有《天堂》這一套遊戲，我決定下更大的籌碼， 把另一套很紅的單機遊戲《金庸群俠傳》， 交給這個團隊繼續開發網路版。結果，他們在1年內就開發出來了， 遊戲很快就在兩岸之間紅起來，把之前賠的錢都賺回來了。
因為經過太多起起落落，所以對盈虧也就看淡了。 我只有一個大原則，就是「虧不能傷到骨頭」，代理這個遊戲， 萬一反應不好，最壞的狀況是怎樣？我們會損失多少？ 公司能不能承擔？
Q：「虧不能傷到骨頭」的判準是甚麼？
A：代理遊戲的員工通常會一頭熱，但我會把他拉回來， 用很保守的方式來評估。我會比較客觀冷靜地看待產品， 不會感情用事硬搶；有些代理權被別人硬搶走了，最後反而「 吃到噎著」（台語），所以拿捏之間要更務實。
第二要有資金。萬一運氣不好，連做3套都死， 公司還要能繼續存活。二十多年來，我們沒有做業外投資， 賺到的錢全都存下來，目的就是要讓員工安心。後方的糧草很充足， 他們就可以很放心地去打仗，沒有後顧之憂，勝算也會變大。
Q：是因為做這行業的人比較「熱情」，所以你要做一個中和？
A：不只是中和，我是潑冷水！ 有太多理想化的人向我拍胸脯保證成功，堅持要做； 但這不是你跟我的問題，是你跟所有公司員工的問題；萬一失敗， 不是你個人辭職就能解決，公司會士氣大傷啊！
我們有兩個評估的團隊，一個負責尋找代理遊戲的「國際事務處」， 一個是從成本、遊戲特色角度來比較的「營運評估處」。 如果兩個單位都同意，才會決定是否要代理。
Q：你擅長說「不」，但如何不讓員工感到挫折？
A：我會從他們的表情觀察，是否對這個遊戲很感興趣。 若真的很喜歡，我會說，「那這條件可能要再考慮一下。」 給他們更大的評估權力，他們不敢下決定時，才來幫忙決定。
我從不做業外投資，就是怕會影響判斷； 如果我做遊戲之外又經營房地產、餐廳，腦袋裡放太多雜亂的東西， 跟市場沒有接軌，加上年紀又大，又不玩遊戲，怎麼做出正確、 對的決定？
經營者必須投入本業，而不是退居幕後，等緊要關頭再出來做決定， 否則一定錯誤百出。市場瞬息萬變，脫節了一兩年，就回不來了。
Q：你不是個很「時尚」的人，為什麼卻來經營唱片、 網路遊戲這種流行產業？
A：流行產業的風險很大，保守的經營者可能才是活得最久的。 我膽子小，習慣守株待兔，有一套做起來，那就賺了； 萬一運氣不好，也不會因為跌一跤就全軍覆沒。
這個行業是「等待機會」，而不是去「創造機會」； 如果用自己的主觀去判斷市場，說「這個遊戲一定會成功」， 敢賭大的人反而會大起大落。
我一直告訴團隊，每套遊戲做完之後都必須「歸零」， 無論是再成功的行銷模式、營運模式，成功之後都要歸零， 下一套遊戲再去思考新的做法。用平常心經營高風險產業， 才容易成功。能存活二十幾年，是因為我的欲望和野心很小， 也一直沒有離開這個產業。除了小心，就是專心， 剩下的就是運氣了。
Q：你怎麼管理「失敗」？
A：讓員工知道，失敗的機率比成功高， 他失敗時就不會有太大的挫折感。
我不會告訴員工：「這產品一定要成功，成功你就黃袍加身！」 我會說：「你盡全力做，公司會支持你。萬一失敗了， 也不要太自責，因為失敗本來就比成功多；如果成功了， 也不要太驕傲，因為公司不要英雄。」
做遊戲失敗，都是團隊、甚至公司的責任， 不能把全部責任丟給員工。要員工承擔，平常就要要求， 不要等到上市成果不好，才來責備。員工領的薪水又不多， 為什麼要讓他承擔那麼大的壓力？
Q：在失敗率高的產業，你如何檢討同仁， 讓他們可以改進又不會沮喪？
A：同仁犯錯時，也要給他解釋的機會； 讓他知道公司能夠給予犯錯的空間，但他也必須承擔責任。 但有功力的會議主持人，除了責罵也要講一些鼓勵的話， 再給下一個目標，那會讓大家更有戰鬥力。
我們的行銷會議，是二、三十個人一起開，主管要是當眾被罵， 會很沒面子。所以我不罵主管，而是直接罵執行的同仁， 讓做事的人知道自己哪裡錯了，透過主管層層轉述， 反而經常會誤導；而且萬一主管能力不足， 也不會因此影響工作執行。
我不注重組織階級，指揮調度時會跳過主管， 直接打電話給做事的人。剛開始，主管都很不適應； 但我們又不是公家機關，為什麼要層層負責？公司要成長快， 組織要扁平，員工的機動性要高！
這麼做還有另一個好處，是大家能一起成長。員工被總經理罵， 壓力很大，回去一定會改進；若是主管被總經理罵， 他回去可能只是生悶氣，基層的人根本不知道發生了什麼事， 怎麼會成長？
管理市場：台灣研發，中國營運
Q：一個成功的線上遊戲，必須具備什麼條件？
A：第一個是遊戲的賣點，要有能夠黏住玩家， 讓他們願意付錢的特色；第二是遊戲的後續力，題材要豐富， 不能讓玩家三、五天就玩膩了。如果原作題材不夠豐富， 就要自創腳本，所以我們的武俠遊戲才會都叫「群俠」。
第三是團隊技術支援能力，當玩家有抱怨時， 遊戲開發商要能迅速改善。這一點也是在代理前最難判斷的部分， 通常中國遊戲廠商的配合度最高；第四是拉力， 能把其他遊戲的玩家拉過來。
我們自己也是通路商，在判斷產品、市場趨勢時， 可以完全掌握市場訊息，比較接近消費者，而不是躲在象牙塔研發。 這樣做判斷比較不會偏執，可以降低失敗率。
Q：相對於中國線上遊戲業者，台灣企業有何優勢？
A：如果從遊戲廠商的美術、創意和市場3種能力來分析， 台灣只有「市場」輸給中國。中國知道當地玩家的喜好， 市場接受度絕對勝出。
那台灣的機會在哪呢？創意。遊戲要外銷到中國那麼大的市場， 決戰點不是資金或營運能力，好產品才是王道。 有些遊戲進不了中國（線上遊戲要在中國上市，須取得「書號」。 進口遊戲需取得「外版」書號，中國本土業者則須取得「內版」 書號，為保護本土業者，兩者審查標準與流程不同）， 但全世界的遊戲都能進台灣，台灣在流行上有比較快的吸收、 轉換能力，台灣的研發團隊也可以接收到比較好的創意。
Q：智冠在中國市場最成功的經驗是什麼？未來會如何修改？
A：單機遊戲進中國時，智冠有個很成功的策略，叫「 鄉村包圍城市」。當時中國都是盜版，我們的《三國演義二》 就先申請書號，在大陸當地生產完畢後，送到16個省的分銷處， 等著跟台灣同步上市。
我們賣39塊人民幣，大約80元台幣，比盜版貴一點， 第一批貨5萬多套，很快就賣光，在台灣賣1萬套就很厲害了。 我們第一次感受到中國市場的威力，也才知道， 原來正版遊戲在中國也有人買！
當時中國還不會做遊戲，台灣遊戲當時是最受歡迎的， 我們也是中國最大的通路經銷商。
但現在從政策保護、資金充裕到市場熟悉度來看， 我們根本打不過中國的廠商，就跟他們合作啦！ 台灣開發的遊戲交由大陸廠商來營運，風險低，可以拿簽約金、 版稅，這個合作形式是正確的。
但台灣遊戲要做到能全面被中國接受，至少要兩年， 所以研發產品的腳步要加快，把同一個遊戲能針對網路、手機、 小筆電等不同平台，都做出適合的遊戲，商機就會愈來愈多。
王俊博的管理講義
DOs
1. 創意的過程必須要有嚴謹的管理。
2. 身教重於言教，要跑在員工前面。
3. 跳過中間主管直接指揮調度，提高組織機動性。
4. 做好失敗管理，時時提醒員工，失敗的機率本來
就多過成功。
DON'Ts
5. 不要經營太多業外投資，讓員工覺得老闆不專心。
6. 不要賭，要做最壞的打算。
7. 不要迷信奢華的辦公室設備，那對提高員工生產
力助益有限。
8. 不要讓員工承擔所有的成敗責任。
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