打網球、划船、捕魚與績效管理
工作生活中無時無刻不發生著績效評價與激勵， 比如老師發給優秀學生獎狀、體管局發給奪冠的中國女排獎金、 女士由於男友的優良表現而應允結婚……， 因爲有效的激勵是推進個人行爲改變最有效的工具之一。 本文將通過一些簡單的比喻來介紹績效管理。
一、打網球和晉升
甲和乙參加網球賽決賽，如果獎金爲10萬元，冠亞軍均分5萬， 選手爲了冠軍的榮耀仍然會付出足夠的努力爭勝。但如果10萬元獎 金全部歸冠軍所得，那麽勝利本身的吸引力會更大， 激發兩位選手的努力程度也就更高。
這就表明，不同職位、不同表現之間的工資差異越大， 員工爲獲得更高職位、更優表現所付出的努力就更多。 績效管理即要給員工提供"參賽"（晉升或加薪）的機會， 並盡可能給予最大的激勵。 激勵會使員工付出更大的努力從而增加企業的利潤。
二、颱風與考評標準
如果甲和乙是在一場颱風中打網球賽， 那麽與比賽結果相聯繫的干擾就會更大，比如風向。 甲和乙無論贏得哪一分，主要取決於那一刻風是往哪邊刮的， 而個人的努力程度對比賽結果幾乎沒有什麽影響， 這樣甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽的勝負算了。
當管理者沒有一個合理的考評標準， 根據一些非員工個人所能控制的因素來考核員工時， 員工就會放棄努力。 比如銷售部經理將産品質量列爲銷售員的考評標準之一， 但産品質量是銷售員所無法控制的， 這樣銷售員的努力與報酬之間的聯繫就會中斷， 他的努力水平就會下降。
三、手錶與考評標準
如果你有一塊手錶，你能很肯定現在的時間， 如果你同時拿著兩塊手錶，你反而會失去對手錶指示時間的信心。 同理，對同一件工作不能採用兩種不同的考評標準。 考評標準不僅要合理，同時要相對穩定， 至少在一段時間內保持穩定。
對於初創或成長性企業來說， 企業經營戰略及人員結構的不斷變化可能會使制訂穩定的考評標準變 得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效， 即在組織內部對員工排個座次。如甲和乙打網球賽， 判定甲勝利並不是說甲的技術一定有多麽好， 而是在那場比賽中甲戰勝了乙。
四、划船與搭便車
很多人強調團隊精神， 比如一個足球明星總是強調離開隊友他就不會有那麽出色的表現。 而在實際工作中，團隊的成功或失敗會掩藏單個員工的表現， 從而削弱員工的積極性。
比如很多人在一艘船上划船，有人會想， 既然我不用承擔自己行爲的全部後果，那我就少出一點力， 而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處， 他也會少用一點力。這樣便造成許多划船者未盡全力， 從而使整艘船的速度低於正常水平，這就是搭便車效應。
這個道理說明， 進行整個團隊的績效管理儘管有利於團隊的協同合作， 但會造成搭便車效應帶來的産量損失。 管理者通常有兩個辦法解決這個問題：1、進行準確地觀察。2、 將團隊績效分解爲個人績效。
五、捕魚與賣魚
在一個大型漁場中， 一次大規模的捕魚活動需要許多人分工協作完成，如有人撒網， 有人操作機械、有人收網……等等，而個人不可能獨立完成。因此， 對捕魚工作的考核應該以團隊爲考核物件。 選擇團隊考核還是個人考核，效益是優先考慮因素。 如果員工之間的工作互補性很強時，團隊的效益最大， 反之則沒有價值。比如對賣魚的工作，就應選擇個人考核， 把賣魚者組成團隊進行考核會導致大量的搭便車行爲和更少的産量。
管理者要學會何時強調整體協同，何時突出個人業績， 不要讓優秀或低效益的員工隱藏在團隊之後。
六、船長與管理成本
在一艘只有兩個人划船的船上，搭便車的行爲不大容易出現， 因爲兩人之間很容易做到相互監督， 某個人偷懶會嚴重損害另一個人的利益並立刻被對方察覺；而在一艘 100人的船上，一個人偷懶對其他99人的利益損害均攤後就不那 麽明顯，也不易被察覺，因此搭便車的行爲就會很普遍。
因此，在100人的大船上設置一個船長必要的， 其付出的管理成本遠低於搭便車的行爲造成的損失。而在2個人的船 上，相互監督便能達到管理的目的， 再設一個船長反而會因重量的增加而延緩划船的速度。
管理者應根據團體的規模使用恰當的績效管理。對於小型企業來說， 如果人員少、管理結構扁平、人員之間可便捷地進行溝通， 則無須建立繁瑣的績效管理體系，而應突出考核的明確性、實用性、 重點性和時間性。任何制度都不是一次性消費， 它應該隨著組織的變化而逐步完善，逐漸成爲企業長期戰略的體現。
七、教練和權力
足球隊員的工資並不由教練發放，但他們卻要服從教練， 因爲教練決定著他們的上場次數，而這與他們的經濟利益聯繫緊密。 如果一個教練沒有決定出場陣容的權力， 那麽他的權威就會遭到隊員的挑戰，最終無法讓隊員履行他的戰術。
績效管理給予員工機會，同時也賦予管理者權力。 只有通過合理運用績效管理，在一定程度上影響員工的經濟利益， 管理者才能更便利地分配工作及實施各種管理行爲。 僅有溫和的語氣，和溫和的語氣再加上一把槍， 後者比前者要有效得多。
八、政治行爲與績效管理
即使你不是教練，你也很容易在一個每場得30分的前鋒和一個每場 得5分的前鋒中作出選擇，前者顯然更優秀。但如果你只能在每場得 15分和每場得16分的兩個人中選一個的話，你怎麽辦？ 這時候就不能僅僅考慮量化的指標（得分）了， 你要考慮許多諸如比賽經驗、比賽態度、發展潛力、 對球隊的忠誠度等等這些非量化指標。大多數的管理決策總是在15 分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。 正是由於這些非量化考核指標存在著一定的模糊性， 使得事實不一定能完全反應真相，就會導致政治行爲（比如投機、 小團體）的出現。
績效管理的理想境界是在保持公司基本平衡的狀態下， 所有員工爲了一個明確的目標和諧的工作，但現實中是不可能的。 因此，管理者不能因爲苛求絕對的公正而放棄考核。
放大一點來說，即便企業有一個最完美的績效管理制度， 由於組織中存在對資源的分配，而資源總是有限性的， 因而潛在的利益衝突總是存在。因此， 政治行爲並非都是不道德行爲， 管理者所要做的是控制政治行爲的程度與範圍， 讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平， 從而使員工的各種行爲最終向企業的目標傾斜。
績效管理的原理其實很簡單： 設定清晰的工作目標和合理的考核方法， 給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什麽、 怎麽做以及回報。 以上的這些比喻和論斷並非絕對適用於任何情勢和環境， 但將帶給我們關於績效管理的一些思考， 思考這些問題本身就是饒有趣味的。
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