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在豐田，有一種著名的工作方式，那就是凡事問五個為什麼。 開始覺得很奇怪，但碰到問題的時候，試著按豐田邏輯問了幾次， 的確發現這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。
道理很簡單，回答一個問題，第一個為什麼往往大多是表像， 追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關， 而不是簡單的錯誤。
在豐田，有一種著名的工作方式，那就是凡事問五個為什麼。 開始覺得很奇怪，但碰到問題的時候，試著按豐田邏輯問了幾次， 的確發現這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。道理很簡單， 回答一個問題，第一個為什麼往往大多是表像，追問得越深， 就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關， 而不是簡單的錯誤。以豐田生產方式之父大野耐一提出的問題為例： 為什麼美國的生產率是日本的八倍！回答： 那是因為日本的浪費是美國的八倍！ 那為什麼日本的浪費是美國的八倍？一直追問下來，最後的回答， 就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費， 人的智力的浪費，所有的浪費，歸根結底， 都是人的智慧與行為的浪費。這就是豐田模式的起點： 豐田模式把自己定義成一種智力(“Thinking”) 生產方式， 豐田生產模式是通過開發人的潛力來贏得競爭的戰略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）在豐田，有一個口號，叫做“ 不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。
以豐田生產方式之父大野耐一提出的問題為例： 為什麼美國的生產率是日本的八倍！回答： 那是因為日本的浪費是美國的八倍！ 那為什麼日本的浪費是美國的八倍？一直追問下來，最後的回答， 就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費， 人的智力的浪費，所有的浪費，歸根結底， 都是人的智慧與行為的浪費。
我們中國企業家有一個難受的事，那就是一直擔心勞動力素質低， 於是，就把管理粗放歸於員工素質低。在豐田，管理人員告訴我們， 豐田也有很多文化水準並不高的員工，特別是臨時工， 但豐田並不認為文憑是製造優質產品的阻礙， 因為豐田找到了一個開發人的潛力的法寶：“人財”。什麼叫人財， 豐田的定義是， 如何讓你在員工培育上所花出去的時間和精力獲得回報？ 回答是把員工當成“人財”。 不能夠產生效益的學習不是真正的學習！所以，企業造機器的同時， 更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把製造產品的過程， 作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那麼，員工就成了“人財” 。 “人財”這兩個字， 我覺得是豐田對勞動力的素質做的顛覆式的革命。想想六、 七十年代的日本吧，豐田與當時的通用福特比，差很多。 可一旦對勞動力素質用“人財”重新定義，員工的學歷可以低， 但是豐田創造了一種“人財”機制，這種機制的核心是， 對員工能力的任何一點投資， 都可以N多倍地轉化為產品價值或客戶價值。也就是說， 如果每一個員工把智慧花在產品價值與客戶價值上， 我們就可以提高產品的品質，降低浪費，而如果智慧不夠， 公司就可以培訓你
這就是豐田模式的起點：豐田模式把自己定義成一種智力(“ Thinking”)生產方式， 豐田生產模式是通過開發人的潛力來贏得競爭的戰略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）
在豐田，有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質， 要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。 我們中國企業家有一個難受的事，那就是一直擔心勞動力素質低， 於是，就把管理粗放歸於員工素質低。在豐田，管理人員告訴我們， 豐田也有很多文化水準並不高的員工，特別是臨時工， 但豐田並不認為文憑是製造優質產品的阻礙， 因為豐田找到了一個開發人的潛力的法寶：“人財”。
什麼叫人財，豐田的定義是， 如何讓你在員工培育上所花出去的時間和精力獲得回報？ 回答是把員工當成“人財”。 不能夠產生效益的學習不是真正的學習！所以，企業造機器的同時， 更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把製造產品的過程， 作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那麼，員工就成了“人財” 。
我們中國企業家有一個難受的事，那就是一直擔心勞動力素質低， 於是，就把管理粗放歸於員工素質低。在豐田，管理人員告訴我們， 豐田也有很多文化水準並不高的員工，特別是臨時工， 但豐田並不認為文憑是製造優質產品的阻礙， 因為豐田找到了一個開發人的潛力的法寶：“人財”。什麼叫人財， 豐田的定義是， 如何讓你在員工培育上所花出去的時間和精力獲得回報？ 回答是把員工當成“人財”。 不能夠產生效益的學習不是真正的學習！所以，企業造機器的同時， 更要“造人（making people）”,或者叫育人，如果你把製造產品的過程， 作為把員工智慧轉化為創造價值的過程，那麼，員工就成了“人財” 。 “人財”這兩個字， 我覺得是豐田對勞動力的素質做的顛覆式的革命。想想六、 七十年代的日本吧，豐田與當時的通用福特比，差很多。 可一旦對勞動力素質用“人財”重新定義，員工的學歷可以低， 但是豐田創造了一種“人財”機制，這種機制的核心是， 對員工能力的任何一點投資， 都可以N多倍地轉化為產品價值或客戶價值。也就是說， 如果每一個員工把智慧花在產品價值與客戶價值上， 我們就可以提高產品的品質，降低浪費，而如果智慧不夠， 公司就可以培訓你
“人財”這兩個字， 我覺得是豐田對勞動力的素質做的顛覆式的革命。想想六、 七十年代的日本吧，豐田與當時的通用福特比，差很多。 可一旦對勞動力素質用“人財”重新定義，員工的學歷可以低， 但是豐田創造了一種“人財”機制，這種機制的核心是， 對員工能力的任何一點投資， 都可以N多倍地轉化為產品價值或客戶價值。
在豐田，有一種著名的工作方式，那就是凡事問五個為什麼。 開始覺得很奇怪，但碰到問題的時候，試著按豐田邏輯問了幾次， 的確發現這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。道理很簡單， 回答一個問題，第一個為什麼往往大多是表像，追問得越深， 就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關， 而不是簡單的錯誤。以豐田生產方式之父大野耐一提出的問題為例： 為什麼美國的生產率是日本的八倍！回答： 那是因為日本的浪費是美國的八倍！ 那為什麼日本的浪費是美國的八倍？一直追問下來，最後的回答， 就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費， 人的智力的浪費，所有的浪費，歸根結底， 都是人的智慧與行為的浪費。這就是豐田模式的起點： 豐田模式把自己定義成一種智力(“Thinking”) 生產方式， 豐田生產模式是通過開發人的潛力來贏得競爭的戰略模式（TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment）在豐田，有一個口號，叫做“ 不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。
也就是說，如果每一個員工把智慧花在產品價值與客戶價值上， 我們就可以提高產品的品質，降低浪費，而如果智慧不夠， 公司就可以培訓你。那為什麼公司要花大力氣培訓？ 是因為公司建立了一套把智慧轉化為財富的機制--“人財育成”。
對比一下我們國內的很多公司，我突然有一種感覺， 那就是我們的相當一部分企業家，不少人在學政治家—他們把“ 人才是企業的根本”，當成口號般地喊， 然後大大方方地把培訓當成福利，只追求形式，不追求“人財” 效果，這浪費了企業多少金錢？
。那為什麼公司要花大力氣培訓？ 是因為公司建立了一套把智慧轉化為財富的機制--“人財育成”。 對比一下我們國內的很多公司，我突然有一種感覺， 那就是我們的相當一部分企業家，不少人在學政治家—他們把“ 人才是企業的根本”，當成口號般地喊， 然後大大方方地把培訓當成福利，只追求形式，不追求“人財” 效果，這浪費了企業多少金錢？反過來說， 如果當我們不把員工的智慧在企業當成多餘， 不把智慧當成擺設的時候，我們會獲得什麼？所以， 豐田學習給我一個很大的啟發，我覺得， 在如何把員工的智慧轉化為財富上，豐田模式給了我們很大的啟發， 甚至可以這樣講，所謂的中國式管理的入口其實就在這裡： 把西方管理的根植入中國文化的土壤，這才是中國式管理， 香港不就是偉大的案例嗎？
反過來說，如果當我們不把員工的智慧在企業當成多餘， 不把智慧當成擺設的時候，我們會獲得什麼？所以， 豐田學習給我一個很大的啟發，我覺得， 在如何把員工的智慧轉化為財富上，豐田模式給了我們很大的啟發， 甚至可以這樣講，所謂的中國式管理的入口其實就在這裡： 把西方管理的根植入中國文化的土壤，這才是中國式管理， 香港不就是偉大的案例嗎？（文：錫恩諮詢薑汝祥）
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