完成全球產銷布局之後，巨大於2000年建立以台灣為營運總部的 全球運籌管理（Global Logistic Management）模式，持續強化跨國研發、採購、製造、行 銷……資源整合能力，建立靈敏的價值鏈系統。 不是產品賣到國際市場，也不是到海外設廠就叫全球化公司，有能力 整合全球資源才是全球化公司。羅祥安不諱言，2000年後的巨大 集團才算是真正的全球化企業，在此之前，只是在各地設有子公司的 經營團體。 2000年後，為了讓集團更有效率運作，巨大確立由台灣總部進行 全球運籌管理，同時肩負知識分享與資源整合的任務，透過此平台， 將各地成功經驗融合成為The GIANT Way（巨大之道），再快速複製到各地子公司，做為追求成長的基 石。 總部扮演3S角色 台灣總部扮演「策略（Strategy）、支援（Support ）、服務（Service）」的3S角色，提供研發、品牌、 稽核、資訊、財務、經營管理Know-how、智慧財產權、 後勤支援等運籌管理功能。 所謂策略，是由總部負責規劃集團發展的策略，擬定長期目標。20 06年，巨大總部提出2010年要達到集團自有品牌營收倍增（ B02）計畫，在這個長期目標之下， 再展開各子公司的年度工作計畫，後續再就策略上協助子公司達到短 期目標。至於支援與服務，則是由總部提供各子公司有形的資源與無 形的服務，如建置總部與子公司間的資訊系統、 成立採購整合中心等等。 過去海外子公司為因應當地消費者的特性，全心衝刺市占率，各市場 的品牌形象也未統一。在成為世界最大自行車集團後，巨大必須深耕 品牌，子公司也需具備更多的能力，台灣總部的責任是針對各個子公 司的優劣勢，截長補短，如建立制度、規劃發展方向， 協助其蛻變為在地品牌經營者。 此外，總部也肩負引領未來發展方向的責任。例如：拓展全球女性市 場，並賦予全新的「Liv」品牌名稱，傳達活在當下的生活態度。 新的Liv品牌將女性消費者分為家庭主婦、職業婦女、創意工作者 、單身女性四種類型，以此做為個性化商品的主軸。「全球人口的5 0％為女性，過去自行車沒有滿足女性需求，人家不做， 現在我們來做，」集團執行副總經理兼財務長杜珍指出，女性專賣店 不只提供女性專屬的車款、配備，還要滿足女性愛美、追求時尚的心 情。 2008年4月，巨大在台北開設了全球首家女性自行車專賣店，計 畫向全球各地複製經驗。走進位於敦化北路的Liv專賣店，首先感 受到的是明亮、時尚的氛圍，像朵朵白雲的不規則天花板、舒適的高 質感沙發、設計感十足的陳設……，營造精品店的感覺。「無中生有 的創新，對當地子公司很難，所以得由總部出發，開創集團的新局， 」羅祥安說。 不過，巨大轉型成以台灣為營運總部的全球運籌模式，剛開始也讓各 地子公司與製造廠的總經理適應不良。原因在於，以前這些總經理擁 有極大的經營自主權，但轉型後，諸如品牌行銷、研發、資訊系統、 庫存管理、風險控管等權力回歸總部，磨合期間就必須透過不斷的溝 通，「讓子公司知道總部的目的在統籌資源，發揮綜效， 協助大家成功，」羅祥安說。 整合後，果然效益明顯提升。以前，各地的電腦系統互有差異，無法 協同合作，轉變後，接單生產從九十天縮短為十四天，再至現在的十 天，不但提高即時生產速度，也大幅降低各地經銷商的庫存壓力， 還能視各地消費者需求，找出適合產品，進行聚焦生產。 百人總部服務全球團隊 令人訝異的是，位於大甲的台灣總部，員工人數才約一百人，卻為集 團內的十二家海外子公司、八座製造工廠，以及遍布五十多國的一萬 多個經銷據點服務。 總部能夠小而美的關鍵，是巨大不似其他全球企業採取中央集權，而 是強化信任關係，充分授權，讓子公司自主專業經營。「總部最終目 的是要讓各子公司成功，而不是總部去管子公司，」巨大集團特助許 立忠說。 以財務報表為例，業界常見的作法是要求子公司配合總部格式，但巨 大卻是讓子公司照各地的會計制度與形式製作報表，再由總部財務部 匯整與整合成統一格式，儘量把繁瑣的行政作業降到最低。 「子公司的經驗移轉是總部產生優勢的來源，這也是巨大的成功之處 ，」政大企管系教授于卓民觀察，如何透過系統化、 制度化掌握全球各地市場脈動，是台灣自創品牌須挑戰的難度。而這 種透過總部後勤支援與資源共享體系的全球運籌模式，已是巨大集團 經營的基礎，也是打造其下個成功模式的奠基工程。 全球布局讓這個台灣代工廠得以開枝散葉，茁壯成世界最大的自行車 集團，年產量亦從創業之初的三千八百台成長至2007年約五百萬 台，三十五年間成長一千三百倍。除了創業的頭四年，截至2008 年為止，年年獲利，預估到2010年，自有品牌營收將較2005 年倍增，達8億5000萬美元，為這個來自台灣的傳產國際品牌寫 下另一頁傳奇。 |
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