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首先，完成「學習暨發展中心」革新，從個人的職能提升， 轉型為加強整體的組織能力，把過去分散的訓練課程， 依照各階層的職能需求，設計出不同的課程內容， 設置經理人培訓藍圖，建立所有員工的個人發展計畫，於是，「 學習暨發展中心」成為企業革新的火車頭，有效推動人力培育， 累積人才資本。

面對高攀的離職率，廖舜生先從制度面，規劃好的學習環境， 除了推出系列課程，還推動「讓學習無所不在」的工作環境， 擴充系統架構、打造無線上網的環境， 讓所有員工隨時都有電腦可用，身在任何角落都能接觸e- Learning。每個月，系統會把員工的個人發展計畫完成率， 送上電腦螢幕，缺了哪些課程、該進修哪一職能，一目了然。

制度面的努力還不夠，廖舜生集思廣益，提出創意的「 新人好夥伴制度」，公開招募熱心的員工，接受系列訓練， 擔任新進員工的「好夥伴」，不但在工作技能上彼此切磋， 更成為生活上的好朋友。

「新人好夥伴制度」一推行，員工熱烈響應，逾千人主動加入。 2003年起，還在教師節推出「學習周」，一來挑選好書， 鼓勵大家集體閱讀，二來趁機答謝這些「好夥伴」及公司內部講師， 營造自主學習、感恩惜福的良性環境。

「馬上辦中心」和「包你滿意意見箱」也是創舉， 線上作業員有任何需求，隨時投書，立即有專人處理， 盡量趕在24小時內回覆，攸關大眾權益的事情， 還會張貼在布告欄。推出不久，感恩卡片如雪花般飛來， 細心的小創意，竟大大贏得員工的「心」。

不過，廖舜生強調，人力資源發展必須「雙管齊下」。因此， 一半的精力擺在「留才」，另一端則從改善面談程序著手，提供「 無塵室」體驗訓練，協助新人適應新的工作環境。

推行企業革新的效果，反映在工程師自然離職率大幅降低， 從2003年的15.1%降到2004年的9.7%； 生產力也隨之提升，在資源不變的情況下， 2004年產能利用率高達120%。

「創新不一定要花大錢。」廖舜生說， 台積電並沒有刻意投入大量資金，從事組織變革， 而是在既有的資源上，轉換新的思考方式和作法。他笑著建議大家「 回家時，別老走同一條路！」勤於創新，成功就在轉角。

【經濟日報/陳珮馨/20050902】