評核與指導
利用意見交流改進你的結果
● 績效評核的用處
● 藉指導提高績效
你的員工工作績效如何？有些未達到標準嗎？若真是如此，你是否了解原因何在？他們了解原因嗎？甚至他們到底知不知道他們的績效不如你的期望嗎？
許多公司已有例行的績效評核制度以評核員工，這是整個績效管理制度的一部分（而且是重要的部分），裡頭包含了獎勵、訓練、指導和職涯發展。
本章會讓你看到如何處理績效評核，並提供適當執行績效評核的八個步驟；另一個重點則是說明如何透過指導來增進績效，這兩種活動讓經理人和員工有機會彼此提供意見，例如：對哪些事情進展順利、哪些事情不順利的意見，哪些協助可以嘉惠員工，以及如何能夠改善員工的工作關係。這種意見反映是管理的關鍵部分。
績效評核
績效評核是評估員工在執行既定目標上績效如何的正式方法，其最終目的是向個人傳達目標、激勵好表現、提供反映意見，以及改進缺點。
績效評核通常是每年進行，並且需要採取後續行動。就像醫生替人做健康檢查，每年的評核讓經理人和公司有機會預先發現績效問題，以免問題發展到沈痾難起，它也可以協助員工和經理人專注於可能影響薪資、加薪和晉升的目標與績效期望。評核會議也制度化並增強了企業內的意見反映程序，並使它成為每個經理人和部屬關係中的一部分。
績效評核可不是件廣受歡迎的事。明星員工可能會喜歡它，因為他們知道自己會得到老闆的好評。但大多數其他員工對評核都是戒慎恐懼，深怕自己得到的分數和中學老師給的分數差不多。
忙碌的經理人也不是很喜歡績效評核，這一般有兩個原因：第一，幾乎沒有經理人喜歡當著員工的面告訴對方，他們的工作表現不如預期；第二，對眾多部屬逐一進行績效評核，要花很多時間：這需要準備、管理、記錄和進行後續作業。此外，時間是每一位經理人最稀有的資產。
的確，績效評核有時令人不安，而且一定要花時間，但若以正確的心態好好加以執行，結果絕對值回票價。如果考慮到經理人的基本職責是透過員工獲得成果，就有必要以有系統的方式評估現有的人力資產。績效評核除了對員工績效提供見解，也讓經理人有機會：
●向部屬宣達目標
●提供即時意見以提高生產力
●協助組織在薪酬、發展和升遷上制定有效的決策
●避免組織被遭到解雇、降職或被拒絕調薪的員工控告
有效評核的八個步驟
進行績效評核沒有「一個正確的方式」，每家公司都有一套建議程序，每一個部屬都對評核的經理人提出不同的質詢。不過有效的做法通常包含下列八個步驟，依此順序加以說明。
步驟一 做好準備
就像每一項活動一樣，有備而來會使績效評核獲益，不論員工或經理人皆然。如果員工或經理人（或兩者）沒有思考前幾個月發生哪些事，就頭腦空空走進評核會議，評核成果將不會有什麼意義。
先來看看員工的部分。一定要讓員工參與評核程序的每一個階段，這樣才可以兼顧兩造說法。要做到這點，最好的方式之一是讓員工完成自我評核。在許多情況中，人力資源部門提供了針對此一用途的核對清單，這份清單上會說明員工的目標、工作行為和與之相關的職能。（請注意：在評核時期一開始，就和員工一起訂定那些目標。）
在自我評核中，員工就要根據目標評估自己的績效，如果你的人力資源部門未提供核對清單，你應該請員工在自我評核中說明：
●你的目標達成率如何？
●有超越任何目標嗎？
●目前有努力要達到的特定目標嗎？
●哪些因素限制了你達成這些目標，比方說是缺乏訓練、資源，或管理階層的指導等等？
自我評核有兩大好處。第一，它讓員工參與其中，為評核程序設定了雙方平起平坐的基調，並讓員工更能接受經理人提供的後續意見。其次，它提供了經理人對部屬工作和任何相關問題一些不同觀點的意見。
步驟二 績效評核會議
許多人對績效評核會議很不安，所以要從一開始就設定平起平坐的基調。先讓員工放寬心；不要讓對方覺得他已坐進被告席。接著審視評核的目的以及這件事對雙方的好處，這樣做會讓你和員工有心理準備，並為對話進行暖身。
接下來，請員工談一談自我評核，這將有助你了解員工的觀點，讓你避免過度掌控對話。要仔細聆聽對方的說詞，在對方說完之前，不要打斷他的話。為了證明你有在聽，你可以重複你所聽到的話：「如果我的理解正確，你覺得你完成了每週銷售報告上所有的目標，但你很難聯絡到你負責的所有關鍵客戶。我說的對嗎？」
當員工把所有的牌攤在桌上時，你就可以進行你的評核。
步驟三 指出績效差距
在你公布評核時，要先說員工的績效和預定目標相比如何。比方說，如果瓊安表示，她最大的成就是安排和主持關鍵顧客和研發人員間的會議時，你要自問：「這是她的目標之一嗎？」如果是的話，她的表現與達到該目標的標準有多接近？她在其他目標上做得如何？尋找實際績效和預期績效之間的差距，這裡的困難可能是很難將某些績效量化。比方飯店經理人對員工設定的目標是「讓顧客覺得賓至如歸」，那這時員工又該如何評量自己的績效？
如果你在評核時發現員工的目標與實際績效之間有「差距」，請將這點列為討論重點並提出意見。一開始，先指出整個組織的目標，說明員工的目標要如何支援這個大目標。員工如果了解他們的行為和工作會帶來什麼後果，他們就可以改變，也會確實改變。例如，你可以說：
我們部門的目標是在一週內解決所有顧客的保固問題。那是我們對公司整體目標的貢獻。公司整體目標是建立客戶滿意度和忠誠度，這兩者可以保證我們能夠保住工作並且獲得獎金。但如果團隊成員無法處理所接到的顧客申訴個案，我們就沒辦法達到目標。你覺得我們所做的，和公司目標的配合度如何？
步驟四 找出績效差距的癥結
在大多數情況中，指出績效差距的癥結可以創造客觀討論的環境。在這個環境中，你和你的部屬可以用正面的方式提出意見，你不會攻擊部屬，對方也不會對你的批評採取防衛態度。相反的，你們會合力處理「問題」，這些問題通常「不是」出在部屬本身（例如，缺乏適當訓練、資源太少、工作環境）。下列建議可以協助您提供更實用的意見：
●鼓勵員工說明不同的觀點。
●避免籠統的說法，例如，「你似乎沒有投入你的工作」。應該採用與工作相關的明確說法，例如，「我注意到你沒有在我們的服務品質提升會議上提供任何建議。為什麼？」
●要有選擇性。你不需要重述每一個缺點或失敗。要鎖定確實重要的問題。
●要提供真正的讚美，也要提出建設性的批評。
●要針對解決問題和因應行動提出意見。
步驟五 彌補績效差距的計畫
一旦你指出績效差距並討論問題癥結，請確定員工承認有績效差距，並確認這個問題的重要性。完成這項工作之後，針對解決方案展開對話。
先讓員工有機會擬定彌補任何差距的計畫，你可以說：「你建議用什麼方法解決？」把發球權交給員工，可以讓他對解決方案負起更多責任，而且期待他會更投入。員工在說明他彌補績效差距的計畫時，要對他的假設提出質疑，並且提出加強該計畫的構想。而如果員工無法整理出可行的計畫，你就必須採取更主動的方式。
在任何一種情況中，你都要向員工尋求共識和承諾。好的績效改善計畫應該包括下列項目：
●明確的目標
●時間表
●行動步驟
●預期結果
●視需要接受訓練或預做練習
接著，這項發展計畫應該列為員工紀錄的一部分。
如果你在績效評核會議期間無法解決彌補績效差距的問題，請安排後續會議的時間和地點，並解釋開會的目的：「在未來一週，我希望你思考一下我們今天討論過的事情。我也會想一想。之後我們再來開會擬定辦法，讓你在處理這些問題時取得必要的協助。」
在為會議下結論之前，先簡短回顧一下剛剛所說過的話以及達成的共識。
步驟六 重新審視績效目標
距離上次績效評核滿一年後，應該重新審視部屬應該達到的目標。當組織進行變革，以及部屬必須快速熟悉工作環境時，這項做法尤其重要。讓員工參與目標變更程序時，要確定「員工有能力承擔新目標」，以及「員工了解這些目標的細節和重要性」。
不論在各種情況下，經理人都要很清楚新目標以及如何根據目標來評估績效。此外，這時可以根據員工的技能來建立發展計畫（指導、訓練等等），讓員工擁有達成新目標所需要的能力。
步驟七 列入紀錄
會議要有紀錄、關鍵重點和結果，是非常重要的事。這表示你需要在開會時做筆記，並且在記憶猶新時立即加以完成。請記下：
●日期
●員工提出的重點和措詞（不一定要一字不漏），包括對方的自我評核
●你的重點和措詞
●如果有歧見，請記下來
●發展計畫的摘要
●對於下一步所達成的共識
●下一年度的績效目標
公司很可能會要求將這項紀錄提供給員工，並將這項紀錄加入該員工的人力資源檔案和你的檔案中。在大多數情況中，公司都會要求經理人和員工在績效評核報告上簽名，而員工也有權在報告上加進自己的看法。
步驟八 後續行動
你應該在每一次績效評核會議後擬定後續計畫，對績效良好、令人滿意的員工當然不需要採取太多後續行動，不過，如果你要求他們達成更嚴格的新目標，你會想要監督他們的進度，並判斷他們是否需要更多的訓練、指導或支援。
你應該更仔細監督出現績效差距、但承諾要進行發展計畫的員工。可以透過每幾週或每幾個月進行後續會議來監督。在此，你的目標會是檢視發展計畫的進度，這些會議代表員工從你那裡獲得指導和鼓勵的機會。
指導的功效
就像績效評核一樣，指導是整體績效管理制度的一部分，它很順理成章的成為績效評核後接續的流程，因為你身為經理人，必然會遇到某些部屬要求提供額外協助，以幫助他執行工作並達成目標。績效評核也透露了其他員工準備加快腳步，以接受更大的職責和更多具有挑戰性的目標；他們所需要的，就是你拉他們一把。公司也可能會提供正式訓練和在職訓練協助這兩類員工，但是一對一指導就得看你願不願意做。
指導是種雙向活動，雙方要分享知識和經驗，才能夠讓部屬的潛力充分發揮，協助他們達到預期的目標。雙方要共同努力，讓獲得指導的員工積極並且願意參與。好的經理人不只會在績效評核中找到指導的機會，也會在每一項業務過程中找到這種機會。
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