CEO專題：王永慶的管理哲學
作者：黃祖強/總裁學苑總編輯
王永慶在1954年創辦台塑公司，目前台塑集團有十家上市公司， 集團員工人數超過9萬5538人，為台灣最大的民營企業集團。 2007年營收新台幣1.967兆元、資產達新台幣2. 46兆元。2007年以稅後純益新台幣2190億7700萬元， 為年度台灣最賺錢的企業集團。
「不景氣」，是檢驗一家企業的經營實力的時機， 一流的企業可以大環境差的時候屹立不搖， 甚至於還有持續獲利的機會，經營者的管理哲學非常重要， 進而能落實到整個企業文化，將是成敗的分際點。 王永慶所領導的台塑集團就是一個參考的典範。
追求利益是企業的本務，但在帳面上數字的背後， 需要什麼作為才能達成？管理思維是什麼？
王永慶對此有他獨到的見解。 他認為一時的經營利潤並不足以論斷企業的良窳，他說：「 企業的經營效益，實際取決於各個管理步驟的精確與合理程度， 所謂企業化的經營，並不完全只是重視利潤。 由於經營利潤必然遭受諸如景氣變動等外在因素的影響， 所以只憑經營利潤，並不足以精確顯示管理的實際成效。 外在景氣好，促成利潤提升，並不足喜，反之， 景氣差造成利潤欠佳，亦不足憂。」
管理成效才是企業永續的關鍵。
如何達到管理成效？其實就是做足基本工，從細節著眼， 這點與豐田重視改善的觀念不謀而合。他認為「 企業管理工作必須針對經營活動的每一個步驟， 作徹底的分析與探討，發掘隱藏在各個角落的缺失， 並且採取適當的改善措施。而要發揮這一改善功能， 基本上必須掌握全盤經營活動的各個環節及單元， 這又需要依賴和實際相合的經營數據來作判斷。」
唯有針對企業經營上所涉及的各個環節，點點滴滴求合理化， 並且以「止於至善」做為終極目標。
只有管理規章不叫管理。
有的企業認為管理就要靠嚴謹的規章才能有效管理。 王永慶卻有更深一層的看法：「規章的制訂， 只是初步建立了大家必須共同遵循的辦事依據， 如何有效付諸實施也是非常重要。」該怎麼做呢？
他指出「除了必須透過日常的工作訓練，促使有關人員充分瞭解， 妥善配合之外，在實施以後， 也必須針對執行上有所窒礙難行之處加以檢討改善， 並且配合客觀條件之變化，或者主觀要求層次的變動或提升， 而作必要之修正。」
「企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖臃腫， 才能確保健康及靈活。」
他從人性的角度去思考，如果過多的人事， 有可能導致效率低落的後果，人的潛力無法正常發揮， 事務處理也容易陷於混雜，兩者互相影響， 員工的做事心態即可能逐漸消極、弱化， 而事務處理也陷入混雜而易滋生弊端。
因此，為了避免組織發生類似的狀況， 他堅信企業要保持健康而靈活的體質， 也唯有經由人與事的精簡才能達成。
杜防家族企業的弊病─建立接班制度化。
王永慶在思考接班問題上，並不因人設事，一切只看成績不看血緣， 兩年前成位企業行政中心(即現在七人決策小組)即是一著棋， 他認為「制度好，接班人自然會上來」，「不談人選只談制度」， 平均分配家族權力，穩固高階管理。以現在來看，的確高瞻遠矚， 集團也不會因他離世瞬間瓦解，而繼續朝永續的路邁進。
作者：黃祖強/總裁學苑總編輯
王永慶在1954年創辦台塑公司，目前台塑集團有十家上市公司， 集團員工人數超過9萬5538人，為台灣最大的民營企業集團。 2007年營收新台幣1.967兆元、資產達新台幣2. 46兆元。2007年以稅後純益新台幣2190億7700萬元， 為年度台灣最賺錢的企業集團。
「不景氣」，是檢驗一家企業的經營實力的時機， 一流的企業可以大環境差的時候屹立不搖， 甚至於還有持續獲利的機會，經營者的管理哲學非常重要， 進而能落實到整個企業文化，將是成敗的分際點。 王永慶所領導的台塑集團就是一個參考的典範。
追求利益是企業的本務，但在帳面上數字的背後， 需要什麼作為才能達成？管理思維是什麼？
王永慶對此有他獨到的見解。 他認為一時的經營利潤並不足以論斷企業的良窳，他說：「 企業的經營效益，實際取決於各個管理步驟的精確與合理程度， 所謂企業化的經營，並不完全只是重視利潤。 由於經營利潤必然遭受諸如景氣變動等外在因素的影響， 所以只憑經營利潤，並不足以精確顯示管理的實際成效。 外在景氣好，促成利潤提升，並不足喜，反之， 景氣差造成利潤欠佳，亦不足憂。」
管理成效才是企業永續的關鍵。
如何達到管理成效？其實就是做足基本工，從細節著眼， 這點與豐田重視改善的觀念不謀而合。他認為「 企業管理工作必須針對經營活動的每一個步驟， 作徹底的分析與探討，發掘隱藏在各個角落的缺失， 並且採取適當的改善措施。而要發揮這一改善功能， 基本上必須掌握全盤經營活動的各個環節及單元， 這又需要依賴和實際相合的經營數據來作判斷。」
唯有針對企業經營上所涉及的各個環節，點點滴滴求合理化， 並且以「止於至善」做為終極目標。
只有管理規章不叫管理。
有的企業認為管理就要靠嚴謹的規章才能有效管理。 王永慶卻有更深一層的看法：「規章的制訂， 只是初步建立了大家必須共同遵循的辦事依據， 如何有效付諸實施也是非常重要。」該怎麼做呢？
他指出「除了必須透過日常的工作訓練，促使有關人員充分瞭解， 妥善配合之外，在實施以後， 也必須針對執行上有所窒礙難行之處加以檢討改善， 並且配合客觀條件之變化，或者主觀要求層次的變動或提升， 而作必要之修正。」
「企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖臃腫， 才能確保健康及靈活。」
他從人性的角度去思考，如果過多的人事， 有可能導致效率低落的後果，人的潛力無法正常發揮， 事務處理也容易陷於混雜，兩者互相影響， 員工的做事心態即可能逐漸消極、弱化， 而事務處理也陷入混雜而易滋生弊端。
因此，為了避免組織發生類似的狀況， 他堅信企業要保持健康而靈活的體質， 也唯有經由人與事的精簡才能達成。
杜防家族企業的弊病─建立接班制度化。
王永慶在思考接班問題上，並不因人設事，一切只看成績不看血緣， 兩年前成位企業行政中心(即現在七人決策小組)即是一著棋， 他認為「制度好，接班人自然會上來」，「不談人選只談制度」， 平均分配家族權力，穩固高階管理。以現在來看，的確高瞻遠矚， 集團也不會因他離世瞬間瓦解，而繼續朝永續的路邁進。
全站熱搜
留言列表
