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自從吉姆．柯林斯提出「讓對的人上車」，企業紛紛為圭臬，為避免找不對人，造成時間及成本上的浪費，企業應先定義出所謂「對」的人才的標準，界定出適合企業的人才特質，以周詳的計畫與考量，設計招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，並給予回饋，就能少走冤枉路。 

文／呂玉娟

「如果要你為比爾．蓋茲設計浴室，你會怎麼設計？」；「如果要你移動富士山，你要何移動？」；「移動東京鐵塔的方法」；「如果可以移除美國的任何一州，你會選擇哪一州？為什麼？」；「有一天早上醒來，發現自己變成一隻貓，你會怎麼辦？」；「打開浴室門，發現裡面有隻大象，你會如何？」……。這可不是大學設計科系的考題，也不是腦筋急轉彎，而是企業招募新人的試題。

找不對人勞民傷財

自從吉姆．柯林斯(Jim Collins)寫了《從A到A+》(Good to Great)一書後，企業紛紛奉「讓對的人上車」的理論為圭臬，將「找對的人做對的事」時刻掛在嘴上。 如同一句股市名言所說：「好老師帶你上天堂；壞老師讓你住套房。」企業也深知「好人才創造企業大未來；壞人才帶給企業大崩壞。」這裡所指的好或壞，不盡然是指作姦犯科或道德有瑕疵。這裡的「壞」指的是「不適合」，可能是「放錯地方的好人才」。舉個簡單的例子來說，一點星星之火，在全然的黑暗中，可以帶來光明；但是出現在嚴禁煙火的加油站，可就讓人皮皮剉，深怕一不小心引來致命的危機。 

根據統計資料，企業找錯人的代價，光是試用期３個月的培訓成本，大約是該員工年薪的30％至40％，管理職更高達45％。這還只是試用期而已，一但正式聘用，請神容易送神難，即使資遣員工於法有據。但人非草木，在請員工人下車的過程，不免會讓當事人及主管產生莫大的心理壓力，對週遭的同事及工作氣氛也都會造成衝擊。而且，企業通常也懂得「不教而殺謂之虐」的道理，因此資遣之前的種種輔導改善及補救措施再加上績效不彰的損失，皆是組織的負擔。 

阻絕不對的人上車

企業想要找到「對」的人，得先釐清「對」定義。企業往往有迷思，覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的，其實不然。就像婚姻，最優秀的人，不一定是對的終身伴侶，最重要的是「適合」，才能長久。

俗話說：「如魚得水」，沙漠中頂尖的生存者駱駝到了海裡，很快就會沒命；而海裡的魚到了沙漠生活，也無異是找死。因此企業是什麼樣的環境，就得找到有相對應特質的人，才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才，儘管花費巨大成本，找進來的人往往都是不對的。

因此，要避免時間及成本上的浪費，企業內部應先定義出所謂「對」的人才的標準，「對」的人才的標準，首推企業價值觀，以及企業文化與企業的行事風格，從而界定出適合的人才特質，以周詳的計畫與考量，設計招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，並給予回饋，就能夠少走冤枉路。

為了提升用對人的比例，降低找錯人的風險，企業都有自己篩選人才的一套法則與邏輯。例如：鴻海集團用人的原則是耐操、好用、拼第一。「老闆夜半奪命連環叩」；「你小便有沒有變黃？」；「高階主管開會罰站」等故事都是大家耳熟能詳的，鴻海在選擇人才時，自行發展出一套性向測驗，涵蓋８大特質的評量，分別是：挫折容忍度、負面情緒控制、堅毅性、抗壓性、挑戰與創新、競爭性、社會期待、理想員工，其中只要３項不及格，就謝謝不必再聯絡。

台積電則是在篩選人才時特別著重逆境商數 (Adversity Quotient, AQ)，由於AQ高的人才有較強的挫折忍受力及逆境處理能力，因此，台積電依據本身的企業文化設計性向測驗，藉以找出與企業文化相吻合的人才，台積電重視的特質包括：成就動機、溝通能力、自發性、主導性、自我管理與管理他人的傾向、創新求變、堅毅性等。

相較於讓應徵者皮皮剉的壓力面試或情境演練，一脈相傳HP WAY信任、尊重人性的安捷倫科技(Agilent)，將應徵者視為員工，在面談過程中給予應徵者充分的信任與尊重。安捷倫對於員工的信任，也延伸到員工推薦新人的層面上，他們相信員工不會隨便推薦應徵者給公司，必然會仔細過濾應徵者的性格與能力是否適合；另一方面，既然是員工推薦的人，一旦被錄用，推薦人自然也會盡力協助與提攜，因此，安捷倫對於推薦人不吝獎勵，一經錄用，推薦人即可以獲得推薦獎金。不過，為避免關說的情況，美國與台灣安捷倫都規定人力資源部門人員三等親不能進入公司工作。 

歡樂來自訓練有素

迪士尼(Disney)的每一位員工也都是經過謹慎的篩選，《全球最佳實務》(Best Practice)一書指出，為了讓顧客在迪士尼樂園中享有乾淨的環境、友善的笑臉及滿意的服務，迪士尼花費許多時間在招募及訓練員工上，讓訓練有素的員工協助顧客留下美好的回憶。

他也認為，流程具有「彈性」，每一階段皆可被合併或取消，而且流程也具「流動性」，陳裕賢回憶地表示，有一年，爸爸起了大清早，帶著自己跟媽媽，一起攀爬當地著名的鐵鉆山，爬到山頂時，四周一覽無遺，可俯瞰純樸的大甲鎮。阿爸有感而發地表示，如果將來裕珍馨有能力，也要知道飲水思源，回饋地方。此次之後沒多久，他就特地請人把畫了幅鐵鉆山的導覽圖，以及相關資料，印製在裕珍馨生產的太陽餅的包裝盒上。此也成為裕珍馨愛大甲的二部曲。

迪士尼招募員工的第一步是，對應徵者進行詳盡的面談，希望進一步了解應徵者的內心世界，對於自己是否有高標準？價值觀為何？是否在早上８點或午夜時分都喜歡辛勤地工作？

畢竟在歡樂神奇王國工作也不盡然都是歡樂的，「當你正忙得不可開交地賣著爆米花，卻被問了第300次的『洗手間在哪裡？』，你仍必須親切而笑臉迎人地回答，你就會了解在神奇王國中工作並非全然是樂趣；由於顧客期望被禮貌地對待，因此迪士尼員工必須學習持續保持耐心與友善的態度，甚至當汗水濕透了唐老鴨的衣服，還是得保持這樣的態度。」一位迪士尼顧客滿意經理如是說。

迪士尼在招募新人的過程中，每一位應徵者都會被招待到一棟稱為「表演中心」的大樓，走過放著迪士尼人偶及圖畫的長廊。接著他們會放一段含有嚴肅訊息的快樂影片，讓應徵者知道，迪士尼一年開放365天、緊湊的行程、嚴格的儀容規定……。看完影片後，有人打退堂鼓，有人更想加入。迪士尼以對待顧客的方式來對待應徵者，讓他們自行選擇去或留，這是一個有相當效率的方法。 
迪士尼對每位新進員工提供一樣的訓練，新人在正式加入後，無論是副總裁、經理、爆米花販賣員或街道清掃員，都必須參加名為「迪士尼傳統」的新生訓練，新生上課時佩帶只有名字，沒有頭銜的名牌，因為迪士尼認為每一位員工都扮演一個角色，在這個環境中，每個人都是平等的，只有顧客能享有特別的待遇。新進人員致力學習維持顧客關係、創造顧客滿意的四大原則：安全、禮貌、表演、效率。 

堅持相互尊重的文化

被喻為航空史上最成功企業的西南航空，締造連續穫利長達30多年的記錄，除致力改善品質及效率外，因相互尊重的文化締造集體認同感的力量發揮也是一大關鍵。《關係與績效》(The Southwest Airlines Way)一書指出，西南航空在招募流程中，非常認真挑選具有正確態度的員工，花相當多的時間在辨視應徵者是否具有這樣的特質。他們認為有一樣事情是無法因教導而產生的，那就是對同事及其他團隊的態度。

在西南航空，任何員工對其他員工，都必須表現善意以及適切的應對進退行止，這套規範促成良好的工作關係。留意應徵者過去的工作經驗中是否非常著重團隊合作導向，例如：在面試時請應徵者例舉出一件過去工作經驗中遭遇的狀況，並說明處理的方式，從應徵者的處理方式觀察他是否只做自己份內的事，還是會協助他人或其他部門的工作。一位西南航空機坪作業組經理指出，他曾捨棄有十多年經驗的應徵者，而選擇沒有相關工作經驗的應徵者，原因是該位應徵者較有團隊合作的觀念及態度。 

尊重每一個人是西南航空的信念，他們要尋找的人，是擁有高度專業技術，同時沒有優越感、懂得尊重其他同事的人，即使重要如機師職位也不例外，這點從一位機師到西南航空面試，因為對一位行政助理的不尊重，而遭到淘汰的命運就可看出西南航空的堅持，他們認為，未能從整體共同利益為出發點的行事作風，就是不適任者。 

主管需具備識人能力

「讓對的人上車」的相對意義即是：「阻絕不對的人上車」，設定好企業的篩子，設定孔隙的大小，淘汰不合適的，留下需要的，而箇中的把關者，除了人力資源部門，當屬用人部門擁有人事決策權的主管。古人說得好：「問渠那得清如許，為有源頭活水來。」說明源頭管理的重要，如果源頭進來的不是清泉而是污水，整條渠道都會變得混濁不堪。因此，除了專業人力資源部門，每一部門的主管也必須具備識人以及面談技巧，包括： 

1.閱讀履歷表的技巧：如同雷達掃瞄的能力，可以從應徵者的求學、求職、兵役及自傳中，如有矛盾或不合理之處，馬上可以偵測出來。

2.發問的技巧：面談時多聽少說，不要打斷對方的話，注意身體語言，發問時避免選擇題，多問開放性問題。例如：面對……情況，你會怎麼做？也要避免問只有一種答案的問題。

3.需避免事項：避免先入為主的想法，受印象分數左右；避免同類好感如：同鄉、校友、同星座、同血型等就予以加分；避免個人偏見，以過去個人經驗將某些類型的人列為拒絕往來戶；避免對比效果，因前一位應徵者的表現而影響下一位的判斷……。 

一位企業主管曾語重心長地說道：「不能因求才若渴，就放寬標準，那是飲鴆止渴，恐怕未來付出的代價會更大。」因此，面談的主管必須很清楚什麼樣的人是企業不想要的，如果把關不嚴格，讓傑克．威爾許(Jack Welch)口中的「組織的老鼠屎」進入企業，屆時再檢討是誰讓老鼠屎掉入這鍋飯中，終究為時已晚。