何謂策略？
波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）的創辦人布魯斯．韓德森（Bruce Henderson）曾寫道：「策略是謹慎尋求一項行動計畫，以發展企業的競爭優勢並且進一步提升。」他繼續指出，從差異中可以找到競爭優勢，「你與競爭者的差異，就是你優勢的基礎所在。」韓德森認為，如果兩個競爭者使用相同的方式經營，就不可能共存，他們一定要區隔自己，才可以生存。「每一個人都要相當與眾不同，才有獨特的優勢。」例如，同一條街上，有兩家男性服飾店，一家賣的是正式服裝，另一家賣的是休閒服，或許可以共存共榮。但是，如果兩家店賣的是同樣的東西，同樣的價位，其中一家就會消失。更可能的情況是，透過價位、產品組合或氣氛來區隔自己的那家店，生存的可能性比較大。哈佛商學院教授麥可．波特（Michael Porter）也贊同，「競爭策略是關於差異性，亦即，要刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值組合。」請看以下的例子：
●西南航空不是靠模仿競爭對手，才成為北美最賺錢的航空業者。它是以相當獨特的策略來區隔自己，它的策略特色包括：低票價、更多航班、點對點服務，以及令賓至如歸的服務。
●eBay為賣方和買主創造了全新買賣方式：線上拍賣。公司創辦人的目的是提供和分類廣告、跳蚤市場和正式拍賣會相同的服務，只不過它讓買賣更為簡單、有效率和無遠弗屆。
●豐田發展汽電混合引擎Prius車的策略是，在一個重要的汽車買家市場區隔內創造競爭優勢，這個市場區隔就是想要具有環保、節省能源、或是最新型汽車工程設計的客戶。該公司也希望，與Prius相關的學習累積，可以讓它在日後潛力雄厚的環保科技市場中領先。
策略的基礎可能是較低成本、技術創新或是營業焦點較精確。我們也可以從策略定位來了解策略。波特已經假設，策略定位是從三個有時會重疊的來源出現：
●以多元化為基礎的定位。在此，公司會從業界提供的一套廣泛產品∕服務項目中，選擇範圍縮小的產品∕服務項目。如果它比競爭對手更快提供產品∕服務項目，而且品質更好、價位更低，它就可以利用這項策略獲得成功。例如：星巴克提供特級咖啡產品，而且營業地點都設在最便於潛在客戶前往之處，它不提供早餐或是賣三明治，客戶到處都可以買到它的產品，它的重心放在咖啡。
●以需求為主的定位。波特指出，依循這個方法的公司，目的是要服務一群特定客戶的大部分需求，這些客戶可能對價位很敏感，需要高度關注和服務，或是想要特別為自己量身打造的產品或服務。例如：USAA是一家金融服務公司，主要的訴求對象是現役軍人和退休軍人及其家眷，服務這群客戶數十年之後，USAA了解這些人在銀行、保險和退休上的獨特需求，同時也知道如何處理一項現況：軍人經常從某個基地調到另一個基地，或是在全球各地調來調去。
●以接近客戶為主的定位。有些策略可以根據「客戶便於上門」來設定基礎。比方說，連鎖量販店可能專門選擇在低收入地區開店，這樣可以減少來自郊區購物中心的競爭，此外，它鎖定的低收入客戶大多沒有汽車，量販店地點愈近，愈方便他們購物。相反的，也有連鎖店是沿著美國高速公路系統開設餐館∕禮品店，專門訴求出門在外的人。它的網站甚至包含「旅行計畫」，指出沿著任何往來道路上的所有分店位置。
你為了取得競爭優勢而擬定的策略是什麼？這個策略可以讓客戶將注意力從競爭對手那裡轉移到你們公司，進而使公司有市場區隔嗎？這個策略是否將新客戶吸引到市場中？是否能給公司提供明確的優勢？
當然，只為不同而不同，並無法讓企業永續經營。你的策略除了必須區隔自己，也必須提供價值。此外，客戶都是以不同的方式來定義價值：價格較低、更為方便、更加可靠、更快送貨、更具美感吸引力、更容易使用。客戶認同的「價值」清單相當長，請想想你的策略真有鎖定要提供的價值嗎？
擬定策略的步驟
如果你對擬定企業策略沒有太多經驗，別灰心喪志。大多數經理人都有相同的情況。這不是日常活動，有些公司沿用相同的策略多年，只有在策略顯然過時的時候才加以修正。即時到了那個時候，許多公司也會找策略顧問來代勞。哈佛大學商學院教授克里斯丹森就曾經說過，在大多數公司，策略思考並不是經理人的核心能力；「主管是靠一再處理問題來磨練管理能力，但是改變策略通常不是經理常面臨的任務。企業一發現某些策略有效用，就會想要使用它，而不是改變它。因此，大多數管理團隊不會培養出策略思考能力。」
如果你沒有練習擬定過策略，以下是你可以遵循的步驟。這些步驟包含檢視組織內外，因為企業要服務的市場是在外部，但讓策略發揮功效的關鍵卻在內部。
第一步 從外部觀察以指出威脅和機會
在策略最高層次，策略產生和外部環境有關，以及與如何分配組織財務、人力和產能資源，以創造可觀的優勢有關。但外部環境總是有威脅存在：比方說新競爭者、人口結構改變、可能讓你中斷貨源的供應商，可能會削弱企業基礎的替代產品，以及可能會降低客戶付款能力的總體經濟趨勢等。
尤其，企業最可能面臨競爭者的威脅，因為競爭者能夠以超低的價格生產出品質相同的商品，或是以相同的價格生產出品質更好的商品。策略必須能夠應付這些威脅，而外部環境也提供機會：像新問世的科技和有待開發的市場等等。
策略家的首要工作，就是仔細觀察外部環境，看看有沒有威脅和機會。你可以利用下列工作來完成這點：
●召集主管、部門經理和有獨特見解的個人組成團隊，要他們指出新的威脅和機會。同時避免讓自以為是或是安於現狀的人加入這個團隊。
●蒐集客戶、供應商和產業專家的意見，這些外部觀點有時候影響很大。
有些公司，特別在科技界，會徵召科學家和工程師團隊合作，向外觀察市場、競爭者和技術發展。他們的任務是找出可能危及目前業務的任何因素，或是指出公司應該遵循的新方向。
策略家應在公司內外進行觀察，並且提出下列問題：
●我們在經營企業時必須面對的經濟環境為何？它的變動如何？
●我們組織的能力如何？這些能力能讓我們擁有優於競爭者的優勢嗎？
●哪些資源支援或限制我們的行動？
●我們眼前有哪些機會可以進行有利的行動？與不同的機會和潛在的行動路線相關的風險有哪些？
第二步 在內部觀察資源、能力和實務
資源和內部能力可能會限制企業在策略上的選擇，這對具有許多員工和固定資產的大型企業更是如此。這樣做也是正確的。如果你們公司缺乏必要的資金和人員專業技術來利用策略，那就算你擬好策略，想要在電子產業中發掘未被開發的市場，這個策略也不一定可行。同樣的，假設你的員工一直是聽命行事，那麼，要求員工像企業家一樣行事的策略一開始就會注定失敗。
這些內部能力，特別是有關人員的能力相當重要，而且往往被策略家所忽視。除非擁有適當人員和資源為後盾，策略才可能成功；而且這些資源要妥善配合策略。
第三步 對因應威脅與機會的策略進行思考
克里斯丹森主張，策略團隊首先要將他們所發現的威脅∕機會排定優先順序（他稱之為競爭的「驅動力」），然後在廣泛的範疇內逐一討論。如果你遵循這個建議，並且發展出因應這些威脅∕機會的策略，請務必執行下面幾件事：
●建立許多替代方案。做事的方式有很多種。在某些情況下，可以集合兩種不同的策略之精華，讓重新創造出來的策略更為強大。
●檢查所有的事實，並且質疑所有的假設。
●有些資訊一定會有不足之處。決定你需要哪些資訊，以進一步評估一項特定的策略，然後再取得資訊。
●請就你所知最有才智的人提供主要策略選擇，然後審查這些策略。這樣做可以讓你避免策略團隊內的「群體迷思」（groupthink）。
第四步 在支援策略的活動中建立良好的「整合」
波特已經說過，策略不只是為了贏得顧客所擬的藍圖；它也關乎將活動整合到一個鏈，這個鏈的鏈結相互支援，而且可以用來封鎖模仿者。他曾用西南航空公司來說明他的「整合」（fit）觀念。
西南航空的策略是以快速的「整備續航時間」（turnaround）為基礎。快速的整備續航時間意味著西南航空能夠快速起飛，並且更充分利用其昂貴的飛機資產。並又可進一步支援它提供給客戶的低價位、高便利性的價值主張。因此，這些活動彼此相互支援，並且支援更高層的目標。
波特指出，這個目標又進一步受到其他關鍵活動的支援，其中包括積極而有效率的登機門服務人員和地勤人員、不供餐政策、無轉機行李運輸，這些活動落實了整備續航時間的精簡要件。波特寫道：「西南航空的策略包含了一整套活動制度，而不是片段活動的集合。它的競爭優勢，來自其活動彼此整合和強化的方式。」
第五步 建立一致性
一旦發展出令人滿意的策略，你的任務就已經完成了一半。剩下的另一半任務，是在組織人員和活動以及其策略之間建立「一致性」（alignment）。
一致性是條件，在此條件下，每個層級的每一位員工都要了解策略，並且了解本身在落實策略上所扮演的角色。一致性的功能相當強大。顧問喬治．拉博維茨（George Labovitz）和維克多．羅桑斯基（Victor Rosansky）曾經寫道：「想像一下，在組織中工作時，從高層主管到新進人員，大家都了解這個產業、了解公司目標和目的。想像一下，在部門中工作時，每個人都知道自己對公司的業務策略要如何做出貢獻。」這就是一致性。身為經理人，你在建立一致性方面扮演兩種角色：
（1）溝通。你必須協助成員了解策略以及他們的工作如何對策略做出貢獻。你想要創造的情境是：即使最基層的員工也可以侃侃而談組織的目標，並且解釋他們每天做的事會如何契合組織的目標。
（2）協調工作程序。你必須使成員的活動與企業的策略目標一致。
波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）的創辦人布魯斯．韓德森（Bruce Henderson）曾寫道：「策略是謹慎尋求一項行動計畫，以發展企業的競爭優勢並且進一步提升。」他繼續指出，從差異中可以找到競爭優勢，「你與競爭者的差異，就是你優勢的基礎所在。」韓德森認為，如果兩個競爭者使用相同的方式經營，就不可能共存，他們一定要區隔自己，才可以生存。「每一個人都要相當與眾不同，才有獨特的優勢。」例如，同一條街上，有兩家男性服飾店，一家賣的是正式服裝，另一家賣的是休閒服，或許可以共存共榮。但是，如果兩家店賣的是同樣的東西，同樣的價位，其中一家就會消失。更可能的情況是，透過價位、產品組合或氣氛來區隔自己的那家店，生存的可能性比較大。哈佛商學院教授麥可．波特（Michael Porter）也贊同，「競爭策略是關於差異性，亦即，要刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值組合。」請看以下的例子：
●西南航空不是靠模仿競爭對手，才成為北美最賺錢的航空業者。它是以相當獨特的策略來區隔自己，它的策略特色包括：低票價、更多航班、點對點服務，以及令賓至如歸的服務。
●eBay為賣方和買主創造了全新買賣方式：線上拍賣。公司創辦人的目的是提供和分類廣告、跳蚤市場和正式拍賣會相同的服務，只不過它讓買賣更為簡單、有效率和無遠弗屆。
●豐田發展汽電混合引擎Prius車的策略是，在一個重要的汽車買家市場區隔內創造競爭優勢，這個市場區隔就是想要具有環保、節省能源、或是最新型汽車工程設計的客戶。該公司也希望，與Prius相關的學習累積，可以讓它在日後潛力雄厚的環保科技市場中領先。
策略的基礎可能是較低成本、技術創新或是營業焦點較精確。我們也可以從策略定位來了解策略。波特已經假設，策略定位是從三個有時會重疊的來源出現：
●以多元化為基礎的定位。在此，公司會從業界提供的一套廣泛產品∕服務項目中，選擇範圍縮小的產品∕服務項目。如果它比競爭對手更快提供產品∕服務項目，而且品質更好、價位更低，它就可以利用這項策略獲得成功。例如：星巴克提供特級咖啡產品，而且營業地點都設在最便於潛在客戶前往之處，它不提供早餐或是賣三明治，客戶到處都可以買到它的產品，它的重心放在咖啡。
●以需求為主的定位。波特指出，依循這個方法的公司，目的是要服務一群特定客戶的大部分需求，這些客戶可能對價位很敏感，需要高度關注和服務，或是想要特別為自己量身打造的產品或服務。例如：USAA是一家金融服務公司，主要的訴求對象是現役軍人和退休軍人及其家眷，服務這群客戶數十年之後，USAA了解這些人在銀行、保險和退休上的獨特需求，同時也知道如何處理一項現況：軍人經常從某個基地調到另一個基地，或是在全球各地調來調去。
●以接近客戶為主的定位。有些策略可以根據「客戶便於上門」來設定基礎。比方說，連鎖量販店可能專門選擇在低收入地區開店，這樣可以減少來自郊區購物中心的競爭，此外，它鎖定的低收入客戶大多沒有汽車，量販店地點愈近，愈方便他們購物。相反的，也有連鎖店是沿著美國高速公路系統開設餐館∕禮品店，專門訴求出門在外的人。它的網站甚至包含「旅行計畫」，指出沿著任何往來道路上的所有分店位置。
你為了取得競爭優勢而擬定的策略是什麼？這個策略可以讓客戶將注意力從競爭對手那裡轉移到你們公司，進而使公司有市場區隔嗎？這個策略是否將新客戶吸引到市場中？是否能給公司提供明確的優勢？
當然，只為不同而不同，並無法讓企業永續經營。你的策略除了必須區隔自己，也必須提供價值。此外，客戶都是以不同的方式來定義價值：價格較低、更為方便、更加可靠、更快送貨、更具美感吸引力、更容易使用。客戶認同的「價值」清單相當長，請想想你的策略真有鎖定要提供的價值嗎？
擬定策略的步驟
如果你對擬定企業策略沒有太多經驗，別灰心喪志。大多數經理人都有相同的情況。這不是日常活動，有些公司沿用相同的策略多年，只有在策略顯然過時的時候才加以修正。即時到了那個時候，許多公司也會找策略顧問來代勞。哈佛大學商學院教授克里斯丹森就曾經說過，在大多數公司，策略思考並不是經理人的核心能力；「主管是靠一再處理問題來磨練管理能力，但是改變策略通常不是經理常面臨的任務。企業一發現某些策略有效用，就會想要使用它，而不是改變它。因此，大多數管理團隊不會培養出策略思考能力。」
如果你沒有練習擬定過策略，以下是你可以遵循的步驟。這些步驟包含檢視組織內外，因為企業要服務的市場是在外部，但讓策略發揮功效的關鍵卻在內部。
第一步 從外部觀察以指出威脅和機會
在策略最高層次，策略產生和外部環境有關，以及與如何分配組織財務、人力和產能資源，以創造可觀的優勢有關。但外部環境總是有威脅存在：比方說新競爭者、人口結構改變、可能讓你中斷貨源的供應商，可能會削弱企業基礎的替代產品，以及可能會降低客戶付款能力的總體經濟趨勢等。
尤其，企業最可能面臨競爭者的威脅，因為競爭者能夠以超低的價格生產出品質相同的商品，或是以相同的價格生產出品質更好的商品。策略必須能夠應付這些威脅，而外部環境也提供機會：像新問世的科技和有待開發的市場等等。
策略家的首要工作，就是仔細觀察外部環境，看看有沒有威脅和機會。你可以利用下列工作來完成這點：
●召集主管、部門經理和有獨特見解的個人組成團隊，要他們指出新的威脅和機會。同時避免讓自以為是或是安於現狀的人加入這個團隊。
●蒐集客戶、供應商和產業專家的意見，這些外部觀點有時候影響很大。
有些公司，特別在科技界，會徵召科學家和工程師團隊合作，向外觀察市場、競爭者和技術發展。他們的任務是找出可能危及目前業務的任何因素，或是指出公司應該遵循的新方向。
策略家應在公司內外進行觀察，並且提出下列問題：
●我們在經營企業時必須面對的經濟環境為何？它的變動如何？
●我們組織的能力如何？這些能力能讓我們擁有優於競爭者的優勢嗎？
●哪些資源支援或限制我們的行動？
●我們眼前有哪些機會可以進行有利的行動？與不同的機會和潛在的行動路線相關的風險有哪些？
第二步 在內部觀察資源、能力和實務
資源和內部能力可能會限制企業在策略上的選擇，這對具有許多員工和固定資產的大型企業更是如此。這樣做也是正確的。如果你們公司缺乏必要的資金和人員專業技術來利用策略，那就算你擬好策略，想要在電子產業中發掘未被開發的市場，這個策略也不一定可行。同樣的，假設你的員工一直是聽命行事，那麼，要求員工像企業家一樣行事的策略一開始就會注定失敗。
這些內部能力，特別是有關人員的能力相當重要，而且往往被策略家所忽視。除非擁有適當人員和資源為後盾，策略才可能成功；而且這些資源要妥善配合策略。
第三步 對因應威脅與機會的策略進行思考
克里斯丹森主張，策略團隊首先要將他們所發現的威脅∕機會排定優先順序（他稱之為競爭的「驅動力」），然後在廣泛的範疇內逐一討論。如果你遵循這個建議，並且發展出因應這些威脅∕機會的策略，請務必執行下面幾件事：
●建立許多替代方案。做事的方式有很多種。在某些情況下，可以集合兩種不同的策略之精華，讓重新創造出來的策略更為強大。
●檢查所有的事實，並且質疑所有的假設。
●有些資訊一定會有不足之處。決定你需要哪些資訊，以進一步評估一項特定的策略，然後再取得資訊。
●請就你所知最有才智的人提供主要策略選擇，然後審查這些策略。這樣做可以讓你避免策略團隊內的「群體迷思」（groupthink）。
第四步 在支援策略的活動中建立良好的「整合」
波特已經說過，策略不只是為了贏得顧客所擬的藍圖；它也關乎將活動整合到一個鏈，這個鏈的鏈結相互支援，而且可以用來封鎖模仿者。他曾用西南航空公司來說明他的「整合」（fit）觀念。
西南航空的策略是以快速的「整備續航時間」（turnaround）為基礎。快速的整備續航時間意味著西南航空能夠快速起飛，並且更充分利用其昂貴的飛機資產。並又可進一步支援它提供給客戶的低價位、高便利性的價值主張。因此，這些活動彼此相互支援，並且支援更高層的目標。
波特指出，這個目標又進一步受到其他關鍵活動的支援，其中包括積極而有效率的登機門服務人員和地勤人員、不供餐政策、無轉機行李運輸，這些活動落實了整備續航時間的精簡要件。波特寫道：「西南航空的策略包含了一整套活動制度，而不是片段活動的集合。它的競爭優勢，來自其活動彼此整合和強化的方式。」
第五步 建立一致性
一旦發展出令人滿意的策略，你的任務就已經完成了一半。剩下的另一半任務，是在組織人員和活動以及其策略之間建立「一致性」（alignment）。
一致性是條件，在此條件下，每個層級的每一位員工都要了解策略，並且了解本身在落實策略上所扮演的角色。一致性的功能相當強大。顧問喬治．拉博維茨（George Labovitz）和維克多．羅桑斯基（Victor Rosansky）曾經寫道：「想像一下，在組織中工作時，從高層主管到新進人員，大家都了解這個產業、了解公司目標和目的。想像一下，在部門中工作時，每個人都知道自己對公司的業務策略要如何做出貢獻。」這就是一致性。身為經理人，你在建立一致性方面扮演兩種角色：
（1）溝通。你必須協助成員了解策略以及他們的工作如何對策略做出貢獻。你想要創造的情境是：即使最基層的員工也可以侃侃而談組織的目標，並且解釋他們每天做的事會如何契合組織的目標。
（2）協調工作程序。你必須使成員的活動與企業的策略目標一致。
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