wcjcpr96的部落格

作者：許士軍/元智大學遠東管理講座教授、台灣評鑑協會理事長

「管理」從一種人們做了還不知道的狀態，發展到成為一種專業( profession)，而且登堂入室獲得大學的接受， 給予學習者以各級學位， 回過頭來又吸引了大批實務界核心幹部回到學校唸EMBA， 蔚然風尚。這些重大轉變，依杜拉克的觀察， 在美國發生不到八十年光景，而在國內恐怕是近四十年間的事。

時至今日，人們不是不重視管理，而是對於什麼是有效的管理， 面臨眾說紛紜的困惑。簡要的說，從科學管理、目標管理、 責任中心，到近年出現的全面品管、流程管理、學習型組織、 變形蟲組織以至於虛擬團隊，不一而足。依一本2003年出版的《 什麼是偉大的構想？》(What's the Big Idea?)一書中所收錄者，即有140個最新管理構想之多。 個別聽起來，似乎每一種觀念或模式都是言之成理， 然而又不可能像「雞尾酒療法」一樣，將它們同時併用， 這無疑是有心於管理者所感到的一項最大困擾。

依近日華爾街日報就報導，由加拿大麥基爾大學(McGill University)的羅勃‧大衛(Robert David)教授和美國康乃爾大學(Cornell University)的大衛‧史特蘭(David Strang )教授針對上述現象進行一項合作研究， 將其歸咎於管理顧問公司的推波助瀾，造成今天這種混亂的局面。

如果仔細推敲，不管那一種構想或方法， 最後都必須落實在基層工作者的身上。以較極端的兩種情況來說： 在科學管理構想之下，一個最後工作者所承當的， 乃是一完整工作中析離出來的某一單元動作， 他只要按照一種標準作業方法，認真地重複去做就可以了。 又如在團隊組織的構想中， 先有一個由專家或知識工作者組成的單位承擔一個完整的任務， 至於在這頂多20人─依湯姆‧彼德斯的講法─ 單位中每個人該做什麼，乃根據每個人的專長和意願， 經由合作與默契中形成，屬於一種專業的判斷，乃視情況而定， 並沒有一定的標準作業程序。

值得注意者，隨著全球化和數位化的潮流， 後一情況又出現了一種所謂「虛擬團隊」的組織。 這種組織在全球資訊網裏，超越時空， 工作者與工作者之間沒有從屬關係，只有工作和任務關係， 每一個工作者有如彼得‧聖吉(Peter Senge)在他的《第五項修鍊》中所描述的， 本身就是一個完整工作程序的主人，他不但要做好這一工作， 而且要負起發展知識和技能的責任。

自組織的某種發展邏輯看來， 一個機構的組織結構並非由上而下的延伸， 而是取決於基層工作單位的性質和類型： 譬如在泰勒式科學管理構想下， 由於採取細密分工和標準化作業程序， 很自然地會導致金字塔式的層級結構；但如採取自主負責型的團隊， 也會自然地變成極有彈性的扁平化或網絡化結構。

回到我們現實的環境， 有心於管理的實務界負責者或是目前在EMBA課程中的學習者， 可以回到自己的機構－不管是企業或是非營利事業─ 用心觀察在基層工作者所擔負的工作屬於那種性質或狀態？ 客觀地說，每一種類型都有其優點和缺點，取決於產業性質， 技術條件，尤其是外界環境。

具體地說，在一家以承接OEM訂單的廠商的情況， 它是靠著利用複雜而昂貴的設備，從事大量而有一定規格生產業務， 這時除非已採取高度自動化大量取代重複性工作， 所需要的工作設計必然是較傾向於細密分工式和層級結構；反之， 在一家以設計和創意為主的機構，所採取的，必然是自主團隊， 甚至以個人為單位的工作設計。

目前一個普遍而基本的問題是， 許多人嘗試將各式各樣的管理構想和方法應用於本身機構中， 然而卻不想從基本的工作單位和設計著手， 譬如企圖在現有的金字塔結構和細密分工的現狀中引入學習型組織或 團隊方式以達到創新的理想，顯然這是一種緣木求魚的想法和做法。 (許士軍/台灣評鑑協會理事長)