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美商綺城科技（Moldflow）大中華區總經理 葉人魁
葉人魁剛接掌大陸事業時，許多員工都對他抱持著懷疑的態度。 但他一方面用在台灣的成績做背書，同時到第一線和員工一起幹， 終於讓員工服氣。
五年前，我被公司派任成為美商綺城科技（Moldflow） 中國大陸的負責人，但上任後， 我發現許多員工對我抱持著懷疑的態度。一來因為文化上有些差異， 加上我的年紀也比較輕， 而他們之前的主管都是按資排輩一層一層上去， 難免對我有些不服氣。再者， 綺城科技是一家以軟體研發為主的公司， 僱用的人員都擁有高學歷的技術背景，我既不是科班出身， 加上他們以前也沒有接觸過台灣籍主管， 因此一開始難免會心生警戒與懷疑。
舉個最簡單的例子，常常我交辦的事情，我在辦公室時員工會照做， 但我不在時，做事的成效就會打折扣；或者雖然照著我的方法去做， 但他們心裡覺得不會有什麼成效，甚至認為我的方法有問題。
碰到這種情況時，我會很理性地和他們溝通：「如果你是對的， 我照你的方法做。但事實是，我沒來之前， 你們的業績就是普通而已，而我之前曾創造出很好的成績， 或許按照我的方法，會更有機會成功。」
起初他們還是不相信，甚至我要教他們怎麼做時， 他們就自己先在前面擺了塊大石頭，認為這個不能做、那個辦不到， 之後我乾脆跟著員工一起去見客戶，然後親自做給他們看， 甚至出馬把一些大訂單談下來，他們才發現，「啊， 原來真的可以這樣做。」幾次之後，他們就慢慢認同我的做法。
帶頭做出成績，讓員工信服
我去中國大陸幾個月後就發現， 大陸市場的業績之所以一直無法突破， 最大原因就在於員工太習於慣性思考。舉例來說，對某些大客戶， 他們可能只賣些單價很低的產品，因為他們認為軟體這種產品， 能賣個幾十萬人民幣就不錯了（ 但公司現在的產品動輒一百多萬人民幣）；或者客戶說「No， 我不要買你的東西。」他們就沒輒了。但我去了之後，客戶就買了， 為什麼會這樣？
其實生意能否成交，有時只在於有沒有把觀念想通。 大陸有很多發展中的企業，它們需要的不只是產品， 更需要專業的know-how和服務，這就是我們的機會。 之前許多企業不會跟我們買，直接用盜版軟體， 公司的人也覺得客戶用盜版是理所當然，因此市場一直無法打開。 但我去了之後，就先改變他們這個觀念，否則很難改變這個事實。
再者，以前我們每筆訂單的金額都不大， 明明是可以做一百多萬生意的客戶，卻只做二十萬， 然後還沾沾自喜，甚至認定「這個客戶就這麼大而已，他不會再買， 也不可能再買。」於是我就用我的方法，直接找客戶的大老闆， 然後高層對高層談，告訴對方我可以提供給他什麼樣的服務， 結果對方跟我說：「如果你可以給我know-how， 可以幫助我的產品製程改善，我買一、二十都不是問題。」 甚至我最常聽到同仁抱怨某些客戶很難搞，如果沒有交際應酬， 根本不可能談成生意；但我去了之後，談了幾個小時， 也沒有跟對方吃飯，就拿到訂單了。
其實這些員工之中，許多人比我資深、年紀也比我大， 但卻受限於慣性思考，覺得做生意就一定要應酬、 客戶不可能再多買。可能因為我以前待過不同的行業， 想事情比較沒有包袱，可以告訴他們怎麼嘗試新的方法。 但如果一開始沒有顯著成果，員工很容易走回原路， 這時候就要跳下去和他們一起幹，親自做給他們看， 成功的經驗多了，員工就會相信你， 而且覺得下一次他自己就可以做到。
工作態度不好，就是毒瘤
不過，雖然我很願意給員工成長的機會， 但如果員工的工作態度不好，這是我無法接受的。 我曾帶過一位員工，工作能力很強，但他跟同儕的關係非常不好， 我跟他講了好幾次他都沒有改善，後來我就請他離開公司。
也許以前的主管可以容忍他， 但我覺得這樣的員工會危及公司的未來發展， 因為一個人有負面情緒，就會帶給整個辦公室負面情緒， 而公司每季都有新人加入，如果新人看到公司的工作氣氛這麼差， 怎麼會待得下去？所以我一定要先把這個「毒瘤」砍掉。
我接手大陸的事業後，大概半年就開始看到成效， 不僅員工人數成長一倍多，營業額也提升了近四倍， 尤其我們增加了許多新客戶，這是最直接的轉變。 我想員工也感受到公司和以前不同，我印象最深刻的， 就是有位四川來的博士員工私下跟我說：「我以前的收入不是很好， 雖然你來了之後盯得很緊、要求也很高， 但現在我的收入比以前多一倍，讓我在老婆面前很有面子。」
大陸員工從懷疑我、相信我、到發自內心跟我講這種事情， 讓我覺得很窩心。就像大陸人常講的：「關係很『鐵』， 不管你人在哪裡，我們都跟著你拚。」能夠幫助員工改變舊思維， 一起做出成績，員工就願意服你、願意跟你一起拚。
葉人魁剛接掌大陸事業時，許多員工都對他抱持著懷疑的態度。 但他一方面用在台灣的成績做背書，同時到第一線和員工一起幹， 終於讓員工服氣。
五年前，我被公司派任成為美商綺城科技（Moldflow） 中國大陸的負責人，但上任後， 我發現許多員工對我抱持著懷疑的態度。一來因為文化上有些差異， 加上我的年紀也比較輕， 而他們之前的主管都是按資排輩一層一層上去， 難免對我有些不服氣。再者， 綺城科技是一家以軟體研發為主的公司， 僱用的人員都擁有高學歷的技術背景，我既不是科班出身， 加上他們以前也沒有接觸過台灣籍主管， 因此一開始難免會心生警戒與懷疑。
舉個最簡單的例子，常常我交辦的事情，我在辦公室時員工會照做， 但我不在時，做事的成效就會打折扣；或者雖然照著我的方法去做， 但他們心裡覺得不會有什麼成效，甚至認為我的方法有問題。
碰到這種情況時，我會很理性地和他們溝通：「如果你是對的， 我照你的方法做。但事實是，我沒來之前， 你們的業績就是普通而已，而我之前曾創造出很好的成績， 或許按照我的方法，會更有機會成功。」
起初他們還是不相信，甚至我要教他們怎麼做時， 他們就自己先在前面擺了塊大石頭，認為這個不能做、那個辦不到， 之後我乾脆跟著員工一起去見客戶，然後親自做給他們看， 甚至出馬把一些大訂單談下來，他們才發現，「啊， 原來真的可以這樣做。」幾次之後，他們就慢慢認同我的做法。
帶頭做出成績，讓員工信服
我去中國大陸幾個月後就發現， 大陸市場的業績之所以一直無法突破， 最大原因就在於員工太習於慣性思考。舉例來說，對某些大客戶， 他們可能只賣些單價很低的產品，因為他們認為軟體這種產品， 能賣個幾十萬人民幣就不錯了（ 但公司現在的產品動輒一百多萬人民幣）；或者客戶說「No， 我不要買你的東西。」他們就沒輒了。但我去了之後，客戶就買了， 為什麼會這樣？
其實生意能否成交，有時只在於有沒有把觀念想通。 大陸有很多發展中的企業，它們需要的不只是產品， 更需要專業的know-how和服務，這就是我們的機會。 之前許多企業不會跟我們買，直接用盜版軟體， 公司的人也覺得客戶用盜版是理所當然，因此市場一直無法打開。 但我去了之後，就先改變他們這個觀念，否則很難改變這個事實。
再者，以前我們每筆訂單的金額都不大， 明明是可以做一百多萬生意的客戶，卻只做二十萬， 然後還沾沾自喜，甚至認定「這個客戶就這麼大而已，他不會再買， 也不可能再買。」於是我就用我的方法，直接找客戶的大老闆， 然後高層對高層談，告訴對方我可以提供給他什麼樣的服務， 結果對方跟我說：「如果你可以給我know-how， 可以幫助我的產品製程改善，我買一、二十都不是問題。」 甚至我最常聽到同仁抱怨某些客戶很難搞，如果沒有交際應酬， 根本不可能談成生意；但我去了之後，談了幾個小時， 也沒有跟對方吃飯，就拿到訂單了。
其實這些員工之中，許多人比我資深、年紀也比我大， 但卻受限於慣性思考，覺得做生意就一定要應酬、 客戶不可能再多買。可能因為我以前待過不同的行業， 想事情比較沒有包袱，可以告訴他們怎麼嘗試新的方法。 但如果一開始沒有顯著成果，員工很容易走回原路， 這時候就要跳下去和他們一起幹，親自做給他們看， 成功的經驗多了，員工就會相信你， 而且覺得下一次他自己就可以做到。
工作態度不好，就是毒瘤
不過，雖然我很願意給員工成長的機會， 但如果員工的工作態度不好，這是我無法接受的。 我曾帶過一位員工，工作能力很強，但他跟同儕的關係非常不好， 我跟他講了好幾次他都沒有改善，後來我就請他離開公司。
也許以前的主管可以容忍他， 但我覺得這樣的員工會危及公司的未來發展， 因為一個人有負面情緒，就會帶給整個辦公室負面情緒， 而公司每季都有新人加入，如果新人看到公司的工作氣氛這麼差， 怎麼會待得下去？所以我一定要先把這個「毒瘤」砍掉。
我接手大陸的事業後，大概半年就開始看到成效， 不僅員工人數成長一倍多，營業額也提升了近四倍， 尤其我們增加了許多新客戶，這是最直接的轉變。 我想員工也感受到公司和以前不同，我印象最深刻的， 就是有位四川來的博士員工私下跟我說：「我以前的收入不是很好， 雖然你來了之後盯得很緊、要求也很高， 但現在我的收入比以前多一倍，讓我在老婆面前很有面子。」
大陸員工從懷疑我、相信我、到發自內心跟我講這種事情， 讓我覺得很窩心。就像大陸人常講的：「關係很『鐵』， 不管你人在哪裡，我們都跟著你拚。」能夠幫助員工改變舊思維， 一起做出成績，員工就願意服你、願意跟你一起拚。
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