wcjcpr96的部落格

很多人以為選擇愈多愈好，愈複雜才能愈顯出自己的聰明 ，黎智英卻更在乎簡化。不論在工廠、服飾或媒體業 ，簡化其他的選擇，專注地把最擅長的事情做到最好 ，是黎智英的致勝方程式。

認識佐丹奴（Giordano）這個服飾品牌時，你可能還不知道它 的創辦人黎智英是誰，等到他先後以《壹週刊》《蘋果日報 》顛覆了台灣媒體生態，頓時聲名大噪時，他早已因為評議中國時政 ，不見容於當局，毅然揮別佐丹奴的經營團隊，以利該品牌在中國市場 的發展。

黎智英是個連續創業家，過程中有成功，也有過失敗 ，而佐丹奴正是他形成並實踐其管理哲學的試煉場，從中悟出了簡化及 專注事業經營的心得，不但帶領佐丹奴走出困局，更成為他往後做人做 事的重要準則。

「若說我在複雜的人生裡找出了什麼條理，這條理便是簡化， 」黎智英在《我是黎智英》這本暢談創業經歷的書裡這樣寫道。

虧損：醒悟專注的重要

1980年，經營毛衣工廠的黎智英，眼見香港幾個當地品牌做得有聲 有色，興起了自己搞品牌的心念。有天，他在紐約談完生意 ，去到一家義大利餐館用餐，瞥見餐巾紙上印著「Giordano 」字樣，就決定拿來當做自創T恤品牌的名字。

他在書上提到，自創品牌時，他有的只是Giordano這個名字 、虛榮心，還有毫無頭緒的衝動。可以想見，這門生意很難做好 ，連年虧損。所幸，毛衣工廠業績蒸蒸日上，到了37歲左右 ，黎智英已累積了不少財富，打算40歲退休。

走到生涯的關鍵時刻，佐丹奴這個當初輕率成立的賠錢貨 ，便成了心頭刺。黎智英想乾脆放棄算了，免得退休後 ，還拖著個爛尾巴。就在這時，他遇到一位長輩，影響了他的決定。

長輩指著身上穿的褲子對黎智英說：「這條褲子花了我兩千多萬。 」原來，長輩經營的工廠結束了，只剩那條褲子。聽完這話 ，他心頭一驚：「會不會有一天，我也要跟別人說，我穿的這件佐丹奴 T恤值兩千多萬。」

為擺脫失敗陰影的糾纏，黎智英在1986年決定離開毛衣工廠 ，全力投入佐丹奴。就算要放棄，也要拚搏過才認輸。

創辦佐丹奴時，黎智英的心思都擺在蓬勃發展的工廠上 ，根本無暇兼顧，所以生意做不起來。這次失敗經驗，讓他醒悟 ：做事要全神貫注、心無旁騖。「每一次創業，我都對自己說 ，這可能是我死亡前最後一次戰役了。……要給自己死亡的壓力 ，讓自己專注起來，」他這樣說道。

解困：過濾、淨化，直到找出癥結

決定全心經營佐丹奴後，黎智英展開巡店工作。當時佐丹奴約有30間 店鋪，他每天跑8～10間店，透過店員了解銷售情況，畢竟， 「再沒有比走到銷售最前線，更能找出公司問題了。」

結果他發現，當他向店員提出「哪些款式和顏色賣得較好」 「賣不好的貨品為何不減價促銷」「男女顧客分別喜歡哪些款式和顏色 」「店面什麼時候生意最好、生意最差」等問題時，店員幾乎都答不出 來。對此，他從中歸納出3個棘手問題，提出了解決之道。

首先，他建立一套能即時掌握銷售情況的資訊網絡系統；其次 ，他將售貨員薪資調高30%、佣金增加1倍，工時亦由每周6天降至 不超過五天半；第三，他找來專業人士協助培訓的優質服務文化。

對黎智英而言，管理就是在解決問題，著手改革佐丹奴時，他便是 「以解決問題，做為處理事情的門檻」。他也認為，創新就是為問題找 到解決的方法，而解決問題就是一個不斷簡化的過程，「從細節入手 ，不斷把問題過濾、淨化，直到找出困難的癥結」。

黎智英曾多次提及，他的簡化哲學是向速食巨擘麥當勞「偷師」 。解決了上述3個問題之後，儘管員工流動率下降，士氣提高 ，刺激銷量增加，但這僅足以彌補人事成本。如何讓公司更上層樓 ，仍縈繞黎智英的心頭。

有天，每星期總會帶孩子去麥當勞的黎智英，看著櫃臺上方的菜單 ，突然想到：麥當勞的快速服務祕訣，是否就在於菜單選擇有限 ？而他是否可炮製「速食」（fast food）的運作方式，在服飾業推行「速銷」（fast trading）？

有了這個想法，黎智英接旋即為佐丹奴列出3個亟待解決的問題：
（1）貨式種類太多；
（2）貨品款式太過複雜，缺乏重心；
（3）公司的運作結構太過複雜。換言之，佐丹奴應盡量減少和簡化商 品種類，集中在基本和實用的款式，並將每季推出的商品從三百多種款 式，減至五十多個，如此一來，「經營運作的難度，不就起碼可以降低 六分之五嗎？」

當做事的辦法簡單6倍，只要不比對手笨6倍，便穩操勝券 。從麥當勞悟得的簡化概念，讓黎智英深信自己找到了致勝方程式

簡化：從操作阻礙著手

然而，相較於老闆整天都在想怎麼把事情簡化，對佐丹奴的同事而言 ，簡單可還是既抽象又陌生的想法。黎智英清楚知道， 「由上而下強行簡化結構和運作是行不通的，要從解決運作上遇到的困 擾和阻礙入手，才可以達到簡化運作的效果。」一旦同事感受到簡化概 念確實有助於他們解決困難，就會願意調整自己的工作態度和習慣 ，讓簡單變成公司的文化。

於是，黎智英開始與同事溝通，傳遞他的簡單哲學。每周一 ，所有店長和部門主管都會到總部開會，針對個別商品逐一檢討銷售情 況，凡是暢銷的款式就趕緊下單補貨，滯銷者就立即降價拍賣。

此外，他還要求檢討會議時間僅以45分鐘為限，而且要將注意力集中 在內部運作和顧客所面臨的困難上，以解決問題為導向。黎智英在 《生意：黎智英如何打造大眾商品》一書指出：「管理就是溝通 ，能夠以愈簡單的方法溝通，便是愈好的管理。」當所有與會者都聚焦 於問題上，公司運作便趨於透明，溝通主軸便清楚了然 ，隨之簡化了工作的目標和程序：

當店長了解哪些貨品好賣，便會主動補貨、調貨，無須等候指示 ，就會將銷路差的貨品降價拍賣；當貨倉管理員察覺到某些貨品補貨快 速，便會馬上通知設計和生產部門，讓他們及早知道哪些款式可能要補 貨，哪些滯銷品可能要及時降價，不用等到換季時再大幅降價拍賣 ；而設計部門也可從會議中得知哪些款式、質料和顏色特別好賣或不好 賣，從而立即更改設計，調整或甚至終止生產某些商品。

透過問題導向的溝通，黎智英賦予員工承擔工作的意志與自主權 ，將傳統由上而下的複雜組織運作，化為一個個小而簡單的操作單位 ，從而促使佐丹奴的簡單程序逐漸成熟起來。

透明：市場要什麼，就賣什麼

黎智英認為，解決問題的程序便是公司的工作系統，只要系統能夠簡化 ，事情便好辦了。在推動改革之初，他發現佐丹奴的訂貨之所以不靈活 ，是因為連接工廠和各個零售據點之間的供貨系統出了問題。

因此，他設法解決這個問題，讓工廠和店面的資訊全面透明化 ，只要特別好賣的商品，工廠立即就會知道，並做好補貨準備 ，等到訂單一來，就可馬上生產交貨，因而提升了銷售和運作效率 ，也讓佐丹奴更緊密地貼近顧客需求，且降低存貨成本。

當簡化概念深入組織文化，系統又建置完成之後，黎智英接著推動降價 策略，犧牲獲利，期望透過薄利多銷，驅動銷售動能。而當款式多樣 、售價高時，每個款式的下單量最多200打，但降價後 ，每個款式的訂單量便增加到5000打，並且使得工廠報價因而降低 四分之一。

以Polo衫為例，連番降價後，不但成為質料最好 、最便宜的中價貨品，銷量更由一天賣不到100件 ，變成一個周末賣出幾萬件，而這項策略更令公司的整體銷量上升將近 10倍。當銷量增加，成本便降低了，即使提高品質 ，成本還是比過去低，而優越的品質，則可以彌補顧客因為款式簡化 、導致選擇減少的「犧牲」。

不過，簡化固然提升了公司的運作效率，卻也產生了副作用 。當店面陳列的貨品款式銳減，又全面追逐大眾化款式 ，顧客不久便因為款式單調，而感覺枯燥沈悶。

這個購物心理，讓黎智英不得不開始思考另一個隨著簡化而衍生的問題 ：「如何能夠讓貨品維持新鮮悅目，卻又不至於令系統再度複雜化起來 ？」

他再次「偷師」，先是效法以色彩繽紛著稱的服飾品牌班尼頓 （Benetton），將暢銷款式從七、八個顏色增加至三 、四十個顏色，其中不乏奇異的鮮豔色彩，而且每周更換 。接著則是仿照麥當勞的做法，不時推出令人注目的短期促銷品 ，以維持店面的新鮮感。當問題解決了，銷量再度攀升時 ，黎智英很自豪，因為這些調整並沒有讓簡單的系統變得複雜。

「利用簡化的概念，將佐丹奴起死回生，令我覺得自己的個子高了許多 ，」黎智英知道，就算他沒有別人的正規教育學識、本事和家產 ，他一樣可以勝過別人。

取捨：把擅長的事做到最好

對於做事既要簡化又要集中的道理，黎智英說過一個小故事。

他有個朋友，接管了父親的麵店，辛苦經營，卻賺不到錢 ，想放棄又怕老父傷心。看到朋友菜單有幾十種粥粉飯麵 ，卻沒有一樣出色時，黎智英建議朋友到日本福岡取經 ，那裡集合了幾十家全日本最有名的麵攤，都只賣一、兩種麵 ，因為口味出眾，所以生意興隆。朋友之後潛心研究出一款豬排麵 ，並逐漸減少品種，最後更只賣那款豬排麵，生意大好。

黎智英說，不少人以為選擇愈多愈好，也以為愈複雜才能愈顯自己的聰 明，然而專注便要犧牲，而簡化更是做出犧牲的過程 。唯有犧牲其他所有的選擇，才能專注地把自己最擅長的事情做到最好 。

因此，他在創業時，一定會先想有什麼問難？接著再追問 ：可不可以更簡單？可不可以不要這麼複雜？當一直去想、去想 ，能夠把事情簡化、再簡化，就能愈來愈專注。而「把一件很小的事 ，發揮到最大，就是精彩，」黎智英這樣說道。