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從七十五位新任、有豐富培訓人才經驗的事業部主管， 以及資深人力資源主管的訪談中，我發展了一套能力模型。 模型裡的七種重大轉變， 是每個部門主管在晉升為事業部主管時的必經之路。 7七種變化如下： 

1. 從專才到通才：公司每個部門都有不同的管理文化、 自己的規則和語言。一旦身為事業部主管，就必須具備我所說的「 跨部門的溝通能力」。一個行銷出身的人，很難搖身一變， 成為一個正宗作業或研發的科班生， 但是他仍舊可以學會該領域的行話， 讓自己更熟悉各部門別的基本用語、工具和常識， 來和事業部的其他同仁互動。一個新任事業部主管， 一定要有足夠的知識，才能評價並招募適當的人才到不同部門工作， 即使不是自己的老本行也一樣。伯特是業務行銷老手， 也有製造方面的經驗；但是談到研發，他還需要學習很多， 才能有效的進行管理。

 

2.從分析者到整合者：部門主管的主要職責是培育管理人才， 讓他們能夠深入分析某些特定專門領域的議題。相反地， 事業部主管必須領導跨部門團隊，整合各種知識， 以解決組織內部的重要問題。如同你所想像， 一個新任事業部主管的重要課題，是處理整合性決策以及解決問題； 更重要地，要恰如其分地在不同部門間，取得一定的平衡。 事業部主管也必須介入「白色地帶」， 自動扛下不直接隸屬於任何一個部門，但又對公司很重要的議題。 伯特的最大挑戰，就是學習如何有效地在各部門中取得平衡。 

3.從戰略家到策略家：比起部門主管， 事業部主管更需要建立和傳達組織的策略方向。因此， 他們要能定義並清楚宣傳公司的使命和目標（什麼／what）、 核心能力（誰／who）、策略（如何／how）和願景（為什麼／ why）。此外，也要能輕鬆地轉換排檔， 不著痕跡地優遊於戰略考量（見樹）和策略觀點（見林）之間。 關鍵在於要能策略性的思考，也就是要能夠（一） 從複雜、混亂的環境，找出重要的規則和模式；（二） 把上述模式具體化，並簡單有力地告知同仁；（三） 運用洞察力，預測並模擬其他主要「玩家」（如客戶或競爭者） 的反應。 

4.從磚瓦工到建築師：你的位階愈高，就得負起更大的責任， 建構堅實地基、促進組織績效，與創造突破性發展的契機。 為了確保有效執行這些使命，事業部主管必須了解策略、組織結構、 系統、流程和技能之間的互動關係。他們要熟稔組織設計的原則， 以及改進企業流程、技能培訓和管理的方法。 大多數的主管就像伯特，雖然潛力無窮， 但是並沒有正式受過組織發展理論和實務的訓練， 所以不是訓練有素的組織架構者； 面對顧問公司提出組織發展的建議時，也不一定能夠通盤了解

。

 
5.從戰士到外交官：一個稱職的事業部主管， 會知道建立有利的外部環境、 維持與關鍵外部群體的良好互動有多麼重要。這些群體包括政府、 非政府組織、媒體以及投資人。他們會找機會進行跨公司合作， 主動跟對手接洽，然後一起建立遊戲規則。相反地， 部門主管較注重內部人才的發展和運用，以達到更有效的競爭效果。

 
6.從問題解決者到問題發現者：許多主管受提拔， 是因為突出的問題解決能力。但是，愈往組織的高處爬， 你要漸漸將重心從解決問題，轉移到發掘並預防「可預測意外」 的發生。8身為一個問題發現者，要能找到、研判潛在威脅的強弱， 然後告訴組織成員，遇到類似狀況該怎麼反應。 並且要能採取預防措施，促進組織變革。最終的目標， 是要讓組織不停地學習，有效處理外界環境的變化， 讓對手出其不意。

7.從行為實踐者到行為楷模：公司員工往往會觀察事業部主管， 從中尋找「正確」行為態度的線索、願景和靈感。 身為一個部門主管，只要有效率又稱職就可以了，也就是「 行為實踐者」。相對地，身為一個事業部主管， 時時都得暴露在鎂光燈下，被人們用放大鏡檢視， 並且成為別人的行為模範。而且，高層的領導風格不論好壞， 都會在組織裡傳染；領導者的行為會影響屬下， 屬下又再繼續影響下面的人，最後擴及整個組織。長此以往， 高層的影響力從上而下，滲透了整個組織，支配大大小小的事務。 組織文化於焉形成，決定了哪種人被升遷、哪些人被雇用， 產生一個「自我強化的回饋系統」，不論這個系統是好是壞。 

就和大多數新任事業部主管一樣，伯特需要依序進行上述七大改變。 他要多接觸不熟悉的部門、更專注於整合性問題的解決、 策略性思考、做出有關組織設計的重要決定、有效建立對外關係、 預防可預測的意外，然後成為事業部裡最重要的行為模範。 由此可知，初次領導一個事業部是多大的挑戰！伯特非常幸運， 因為他掌握了自己和組織內部的重要資源， 協助自己完成角色的轉換。