三星電子的管理天條！
現年62歲的尹鐘龍非常推崇拿破侖，拿破侖曾經説過：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”拿破侖一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鐘龍到底向拿破侖學到了什麼？
在外部人看來，尹鐘龍製造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如“生魚片理論”，但在三星內部人看來，則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在於，尹鐘龍深信生於憂患的三星電子要想避免死於安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行“速度經營”，快速飛奔。
速度經營
尹鐘龍有一個廣為人知的“生魚片理論”。其意思是説，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館裏能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了“幹魚片”。因此，在把熱銷産品推入市場之前，就要先將産品變成“生魚片”，這樣才能售上高價。
但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當做領先一步的另一種説法。在尹鐘龍的眼裏，“速度經營”不只是領先一步那麼簡單，而代表著一種新的遊戲規則。在一次接受《Business 2.0》採訪時，尹鐘龍表示，“在數字時代，你可以無限地擴張産品線”，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。“在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數字時代，最重要的是創新和速度”。
在執行層面，基於戰略的“速度經營”被細化為營銷策略的“四先原則”，即：發現先機；率先獲得技術標準；産品搶先投放市場；以及在全球市場佔據領先地位。
最為關鍵的是，尹鐘龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生産成本。在數字時代，産品的生命週期也隨之縮短，三星在實行速度經營戰略的過程中，內部結構也做出了相應的調整。“僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在産品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個‘價值創新’的計劃，目的是從一開始就能通盤協調産品開發、生産設計和市場投放等各環節，這將有助於全面實行速度經營，”尹鐘龍介紹道。
除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生産的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統（SCM），同時配合進行了客戶管理系統（CRM）、企業資源管理系統（ERP）及産品信息系統（PDM）等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。
談及零庫存，三星電子數碼打印事業部常務李長宰表示，數碼打印部有兩個實現途徑，“一是通過SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會有一個預警機制；另一方面是軟體方面，整個打印機事業部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。”
三星的“速度經營”還有一個秘密武器——製造環節的“黑匣子”。從一個夢幻的概念産品，到迅速批量上市的尖端産品，中間必須有同樣先進的生産系統作為支撐。三星為在生産製造環節部署了一個“黑匣子”，裏面藏有其生産技術和流程中的秘籍。
這個“黑匣子”就是由三星電子的執行副總裁Ji Oh Song統帥的三星機電製造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子産品的生産提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生産時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智慧機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生産流程和價值導向的生産管理模式。
“如果脫離製造環節，我們必輸無疑，”Song説，先進的製造技術“催生了極大的生産力”，同時為公司塑造了長遠的競爭優勢。根據製造生産狀況合理地配置研發活動“對於迅速搶佔市場先機是非常重要的”。
這也並不意味著三星將因此而放棄外包，或在外包過程中丟失製造環節原有的優勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善製造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多製造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視製造過程的公司往往能獲得成功，並且在各自的行業中佔據主導地位，而且，“沒有人能複製他們的模式”。在製造環節，三星把自己定位為“製造方案供應商”，在其各條産品線上，三星執行的是以數字化為中心，定制生産設備以及開發獨特産品技術的策略。
準軍事化組織
強調“速度經營”的三星，卻有著等級森嚴、紛繁複雜的組織架構，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者自相矛盾嗎？
三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。去年，韓國延世大學的Kee Young Kim和韓國管理科學院的Seongjae Yu兩位教授發表了一份關於韓國企業競爭力的報告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優化的特點，也融合了CEO戰略規劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，儘管三星像大多數韓國企業一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高於韓國國內甚至國外的大多數同行。三星電子製造一座新的半導體工廠通常只需要18個月，而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。
在一些三星員工看來，三星電子的組織架構有點類似準軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生産、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA.
成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的“速度經營”不謀而合。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。
首先是賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工只要是業績優良，就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條：“不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實或拖了別人後腿的員工才會受到懲罰。” 但是如果業績不好，也會有相應的降職處理。
對於這種執行文化，三星電子數碼打印事業部常務李長宰表示，“這種等級不僅存在於三星，在其他公司也是有等級的。問題在於每一個等級升遷是按照什麼樣的標準，是不是參考不同的年限、年齡來給員工升職。像三星電子，你只要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這也就有助於實現速度經營。”
其次是業績導向。業績為王的理念使得三星的進攻非常純粹，業績不只是銷售部門考慮的事情，從研發、生産、製造、市場等環節都會進行相應的控制和激勵。尹鐘龍建立了員工獎金直接和本公司效益挂鉤的制度，並向高層主管配發期權，迄今，三星已將4%的股份配發給集團內的900名主管，尹鐘龍則持有價值4000萬美元的股票期權。
第三是網絡化的能力。在13世紀，蒙古軍隊曾經用命令傳達、燈火、煙霧、旗幟等網絡手段保持信息通暢。三星則通過複雜的網絡如供應鏈管理系統（SCM）、ERP系統等簡化信息流，提高決策速度。在三星中國，中高層經理人可以通過一個特殊的系統，實時看到當天的營業數據——哪款産品好賣、哪個地區熱銷、哪庫存嚴重——從而快速處理。
一個細節頗能體現這種準軍事化組織的風格。比如，三星員工甚至有一種叫喝“忠心酒”的遊戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然後當著上級的面，喝這種“忠心酒”。這種文化使三星電子的執行異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質疑，認為這種文化存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權責利的關係搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利於員工發揮創造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。
《藍海戰略》作者錢。金曾經給三星電子作為“藍海”案例。對於三星電子這種做法：“藍海”戰略＋“紅海”執行，錢。金在接受採訪時表示，三星的未來，除了繼續産品創新，如何能在流程和人員上有所改變也很重要。
如臨深淵的危機意識
2006年初，尹鐘龍在致股東的一封信中指出，三星“已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司”。隨後，尹鐘龍在信中又強調了保持“危機意識” 的重要性。“有人把三星的成功稱之為‘奇跡’，然而，我們的員工要關注的是，接下來‘能做什麼和該做什麼’，而不是昨日的輝煌。”
尹鐘龍試圖把危機描述得更為清晰，他指出，三星過去在行業中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追趕”別人的遊戲，因此不僅滿懷熱情和意志，而且很清楚目標和方法。過去取得的勝利也正是得益於此。但是現在正是由於三星成為了領跑者，情況已經發生了變化，三星面臨的是開拓未知領域的挑戰，未來走向何方，以及如何走下去必須完全由自己來決定。“全體員工必須保持原有的熱情和意志力，以迎接未來的挑戰，未來不是來自預言，而是我們創造出來的。”
在三星電子如日中天之際談起“危機意識”，很難讓人有感同身受的理解。尹鐘龍的“危機意識”來源於1997年金融危機帶給三星的切膚之痛。當時的尹鐘龍滿臉焦慮地看著海外部分不良資産的擴大，一部分産業赤字的發生，並痛下決心裁員30%.現在，危機意識已經成為三星電子“年年講、月月講、天天講”的話題，也成為不少三星高層的演講主題之一。
但就危機談危機，並非尹鐘龍的原意。他的真實意圖是把“危機意識”當做“速度經營”的發動機。
一方面，通過灌輸“危機意識”，強化員工的創業意識和創新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，樹立未雨綢繆的意識。在尹鐘龍看來，要想保持領先，就必須想在前面，在事情沒有發生前就做好準備。這也是尹鐘龍以拿破侖為榜樣的一個重要原因，“拿破侖還在上軍校的時候，就已經熟諳歐洲的地理和歷史，為後來在歐洲的擴張作了很好的鋪墊。這種未雨綢繆的態度令人欽佩。”
在技術吸引和創新的管理上，三星採用了危機管理的方法。例如，研發人員在接受一項任務的同時，也會收到一個完成任務的最後期限，此外，還在韓國國內和美國的矽谷同時設立兩個工作小組，圍繞同一任務開展工作，兩個組既互相合作，大大加快了三星電子對引進技術消化和吸引的速度，也保證了危機管理的成功。
尹鐘龍的管理天條
問三星經理人，尹鐘龍有哪些不可觸犯的天條，一個比較雷同的回答是：不允許做與主業無關的事情。比如，三星電子早期曾在海外市場投資房地産業務，1997年後，尹鐘龍一紙禁令停掉了這項投資，並規定三星電子海外公司不許買地蓋樓。一個鮮為人知的例子是，位於北京大北窯的三星中國總部所在地招商大廈，在沒有蓋好之前，原本是叫三星大廈，後來遇到禁令而作罷。
尹鐘龍強調的是“選擇和集中”策略。即選擇的市場必須在行業內取得數一數二的市場地位，否則就退出。三星宣佈將在2010年達到20種産品世界第一，就是這種戰略的體現。
但是，李宗錫也指出，三星電子強調的第一不是絕對概念，而是相對概念。“我們並不是在所有的産品線上做到全面第一，而是要在某個事業領域裏，選擇一兩個高端産品做到世界第一。比如電視機裏，並不是整個電視機系列裏都要做到第一，而是重點選擇LCD.在通信方面我們重點推的是3G産品以及移動娛樂。打印機方面，主要選擇彩色打印機、多功能打印機等。”
“選擇和集中”策略的另一核心是定位高端。在中國市場，幾乎所有的三星産品都是由高端切入。分析師曾指出，許多三星産品都有比競爭對手同型産品更多的功能，讓三星能夠將價位拉高30%.高價位的巧妙在於“創造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售”，最明顯的例子是手機、筆記本電腦等。
而三星的高價策略，除了戰略上的努力，也有機遇的成分。三星電子前任CMO金炳國總結道，“數碼科技創造出了一個全新的産品區域，這個機會加上我們積極向上的策略，是我們品牌快速躍升的主要原因。”（完）(阿裏巴巴)
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