如何做個有績效的好雇主？
怎樣才算是一個好雇主？企業只要對員工關懷體貼，給員工很好的薪酬福利就可以成爲一個好雇主嗎？好雇主和績效之間有什麽聯繫？這是管理界一直在思考的問題。
著名人力資源顧問公司翰威特的調研結果很有意思：“最佳雇主”和其他公司相比，有更加出色的經營業績。同時他們的另一個發現也非常耐人尋味：單純地對員工“好”是遠遠不夠的，這並不能保證企業獲得好的業績。
馬赫（Eric-YvesMahe）離開SUN系統公司就任CA公司北亞區副總裁時，他面臨的挑戰非常嚴峻。
創立於1976年、總部位於美國紐約州的CA是全球最大的IT管理軟體公司之一，在對待員工方面一向有著很好的名聲，曾經多次被評選爲“IT行業最佳就職公司”以及“最受工作母親青睞的公司”。小到爲員工提供免費早餐，大到有各種各樣的福利，包括爲員工及其家庭成員提供免費的健康醫療保險和牙齒護理、惠及員工及其家屬的醫療津貼制度、爲員工繼續深造提供的經濟支援和學費報銷制度等都體現著CA的“關懷”。
在很長一段時間中，CA對員工的“關懷”確實帶來了良好的業績，然而隨著時勢的變遷，兩者之前的聯繫似乎中斷了。在馬赫上任之前的幾年，CA在全球遭受著業績下滑的痛楚。馬赫上任之後很快發現：有些員工並沒有把工作“當作一件嚴肅的事情”，他很驚訝：爲什麽公司對這些人這麽寬容？讓他們這麽多年還能留在這裏？另一個數位也讓他感到觸目驚心：人才流失率50%。以“關懷員工”聞名的公司卻留不住人。
14個月後，馬赫可以輕舒一口氣了，三個季度以來，CA中國公司的業績連續增長，並且員工的流失率已經降到6%。他是如何做的呢？
在溝通中把握公司脈搏
馬赫來公司以後開的第一次會議，就是向管理層強調員工的重要性。即使戰略定得再好，要想成功，一定要有得力的人才能執行下去。
從重視“人”的思路出發，首先就要營造一個很好的工作環境和氛圍，這要從溝通做起———當時公司既沒有正式的溝通機制，也沒有非正式的溝通機制。
馬赫和管理團隊每兩周定期開一次會，在會上不僅會討論具體的業務問題，也會談一下其他的問題，比如“在這裏做得開不開心啊？”之類的。另外馬赫還會不定期地邀請一些員工一起吃飯，和他們聊天，同時也讓他們瞭解公司發生的事情。每天在上班時間以外馬赫大概還會花一個多小時和員工在一起，會參加他們的活動，比如打羽毛球甚至卡拉OK什麽的。通過這些，可以摸到公司的“脈”。
其次，公司還有一個很重要的活動———每個季度向員工發放一個調查表，員工回答的時候都是不記名的。通過這樣的調查公司可以瞭解員工對目前的情況是否滿意，包括對薪酬是否滿意、對職業發展是否滿意以及對管理層的一些做法有何看法等。
再次公司還設立了一個意見箱，員工有什麽意見都可以放進去。很多員工通過這種途徑發表意見，大到在這裏工作是否開心，小到洗手間裝修之類的問題。公司每次看到他們的意見都會給予反饋。
第四，要把公司正在做什麽，正在往哪個方向走這些資訊清楚明白地告訴員工。比如公司把媒體對我們的報道都貼在一個地方，讓大家看看外界是怎樣看公司的。市場部也把他們做的活動，已經做的和將要做的，貼在另外的地方，讓大家瞭解各個部門都做了哪些工作。
CA每年年初都有一個啓動會，以前只有銷售人員參加這樣的活動，馬赫來了之後改變了這種形式———不單是銷售人員，所有的人都參加這個活動，所以CA北亞區第一次中國內地、香港、臺灣的全部300多名員工一起到桂林開這個會。一是培養團隊精神，二是讓員工們更加清楚公司的戰略。這個會一個部分是培訓，另一個部分就是大家分成不同的組，討論不同的主題，然後到臺上去表達。
“工作是一件嚴肅的事”
除了要營造好的環境和氛圍，還讓人們努力地工作，誰努力工作誰才能留下，不然的話，公司就需要採取一些果斷的措施。比如，讓他離開。
對不同的人，衡量他們的績效的方式是不同的。對銷售人員來說，比較容易，看他們賣出去多少東西，拜訪了多少客戶，今後有什麽打算等；對於營銷人員，就看他們是否搞了一些營銷的活動。在建立一個好的工作環境和氛圍的同時，非常重要的一點是要把管理流程搞得很嚴謹。公司每周對員工的績效和態度進行考核，這樣很容易就看出誰做得好，誰做得不好。
考核之後還必須採取果斷行動。
去年9月初，公司對人事安排進行了一次大的調整，占員工總數20%多的人被要求走了，因爲他們的工作態度不好。兩周以後，公司做了一次員工意見的調查———聽聽留下員工的看法。有意思的是，員工對這次調查的參與程度提高了40%，他們對公司各項活動的參與程度提高了17%，對公司的滿意度提高了26%。
讓這些人離開，是個艱難的決定。但是你必須意識到你在管理一家企業，有業務方面的要求，要和其他企業競爭，還必須對其他員工、合作夥伴和客戶負責。讓那些人走其實是對留下的人負責。同時人畢竟是人，所以對待離開的員工還是要有“人情味”。
接下來，就該考慮對留下來的員工，如何實施有效的激勵措施了。
兩個多月以前公司開始實施一個“明星員工”計劃，要在團隊裏創造一個獎勵好員工的氛圍。公司設立了鑽石獎、金獎、銀獎和銅獎。每個部門的經理每個季度把部門當中表現最出色的員工報給管理層，第一次評選有18名員工得到了這個獎項。獎金並不高，主要是一個榮譽。但是得到獎的員工都很珍惜這個榮譽。另外公司還有一些其他的獎勵，比如一個部門中有人休長假，辦公室的其他人就把他的工作默默接下來，對於這樣的人公司也進行了獎勵。
人才就像花一樣
占員工總數20%多的人離開後，公司又補充了10%多的員工進來。如何讓他們融入CA呢？
馬赫說，人才就像花一樣。把他們從一個地方移到另外的地方，要仔細地鞏固培育的土壤，這樣才能讓花開得好。讓新來的員工接受公司的文化，要給他們一個適應的過程，而不能採取強硬的方法。另一方面，新來的人尤其是擔任管理者的要以員工身份參與各種活動，而不是作爲一個領導，高高在上。
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