很多國內的企業，即使已經發展到很大的規模，仍然不太重視策略規劃。多數的企業領導人因為有獨特的遠見與能力，通常領導人說什麼，就是公司的策略。
過去他們有成功的經驗，一路走來也都沒有問題。只是到後來，他們發現，自己的能力再好，組織發展到某個規模，他們考慮的範圍恐怕還是會有疏漏。因應規模的改變，企業領導人慢慢發現，可能要集眾人之力，策略才能完整。
所以策略規劃的第一步是，企業領導人有沒有這樣的體認，他是不是覺得集眾人之智是一件重要的事。如果企業領導人仍舊是非常「英明、睿智、遊刃有餘」，他通常不會覺得策略規劃很重要。因此，領導人首先必須要同意，眾人比一個人強。
其次，策略規劃是一個儀式。什麼樣的儀式？就是背書的儀式。領導人有一個目標，要請所有的高階主管去執行。過去的做法是，老闆下令，大家去執行。在這種情況下，主管們即使內心不太認同，也無可選擇。雖然目標仍可達成，但是主管總覺得是在為別人做事。
以策略規劃讓高階主管背書
藉著策略規劃這個儀式，讓高階主管參與策略與目標的規劃，在未來一年實際執行時，他們才會有背書的感覺，認為這個目標是當初我參與訂定的，所以會有擁有權，才會願意負起責任。
所以第二個重要原則是，如果企業領導人希望高階主管負起責任時，策略規劃是很重要的工具。即使領導人有清楚的目標與策略，還是需要這個儀式，讓目標與策略變成真正執行者的目標與策略，如此，執行者的熱忱與動力都會不同。
策略規劃會議應該由誰帶領？策略規劃會議如果由領導人自己帶領，還是會讓高階主管覺得，仍是奉命執行老闆的目標。比較好的做法是，由第三者來帶領會議的進行，例如透過顧問或大學教授，帶領策略規劃的過程。但是，企業老闆事前必須與顧問溝通，讓他了解企業期望的方向。顧問在策略規劃的過程中，只是扮演導引的角色（facilitator），真正最了解企業的還是企業內部的員工。
策略規劃的流程包括，事前的準備（preparation）、事中報告（presentation），與事後追蹤（practice）。事前的準備就是搜集相關資料，以利高階主管討論，事後則是如何將討論的結果落實。
事前的準備包括資料收集與訓練。策略規劃可以引用許多重要的管理理論，將這些理論濃縮成一個一個模組，讓它可以實際操作與運用。例如，運用波特的五力分析，進行企業的競爭分析。
可是很多企業的高階主管都是技術背景出身，過去從來沒有碰過管理或策略，所以不妨先花一些時間，為他們介紹基本管理知識，建立基本概念，如此一來進入討論之後，才比較能夠進入狀況。以我個人的經驗來看，台灣七成企業的策略規劃會議，都必須事先為主管介紹基礎的策略管理理論。
事前的訓練，是為了節省事中解說的時間。舉個例子來說，策略規劃進入事中的模式是，導引者一開始先針對某一個模組，如價值鏈進行觀念的介紹。拿西南航空的價值主張（value proposition）為例，說明西南如何創造價值、如何溝通價值等，價值鏈代表的涵意是什麼。所以，事中的第一段，通常要花十五到二十分鐘解說。
分成小組討論未來
其次，將參與的人員進行分組，人員平均分成四到五組，每組實力相當。每組可以視為一個小公司，因為每組成員都包含一名業務、行銷、生產與技術。每組進行討論，討論公司目前與未來的價值主張是什麼？討論供應商與消費者的價值鏈是什麼？討論完之後再上台報告。如此一來，高階主管比較會站在公司的立場思考問題。根據各組的報告，每組再給予嚴厲的批判。最後再由導引者做一個總結。
為什麼要分組？就是要讓每一組的高階主管，都能夠從公司的角度來談問題。有的公司非常有共識，各組討論出來的結論非常接近。但是有些公司的高階主管，從來沒有想過這樣的問題，出來的結論就像是從不同公司出來的一樣。這個時候，就交由主其事者拍板定案，做出結論。因此，事中的過程就是解說、分組討論、報告與總結。
根據我的經驗，中間的討論過程最花時間。原因在於高階主管對管理知識的了解不足，他們不懂什麼叫「價值主張」。舉西南航空的例子，它的價值主張就是專門服務商務人士，提供低於一般機票三○％、比火車票再高一點的價位。如何能夠壓低價位？就是採取點對點的航班、不扥運行李、不提供餐點等。用例子讓高階主管了解，什麼是「價值主張」？如何達成？
策略規劃要討論的內容究竟有哪些？通常策略規劃的內容有四：公司的使命與目標、環境分析（包括內部、顧客與競爭對手的分析）、策略的釐訂，及策略的執行。彼德杜拉克對策略規劃做了很好的定義，策略規劃就是問三個問題：我要去哪裡？我在哪裡？以及怎麼去？公司的使命與目標到底是什麼？方向在哪裡？
假設你的目標在高雄，你可以選擇走路、火車或飛機。如果你選擇走路，對手開車，你就輸了；但是如果你選擇搭飛機，可是沒有錢，就是對自己不了解。你的顧客要什麼？說不定你的顧客要你坐船。因此，環境分析就是對自己、顧客的需求與對手的分析。分析之後才能進入路徑的選擇，也就策略的釐訂。最後才是把策略變成具體可行的步驟。
策略規劃的好處是，幫助企業領導人做決定，因為大家已經取得共識。企業所面臨的策略規劃問題大都大同小異。以產品或集團的發展來講，一般可以分為非常有潛力、待開發、獲利，及應該拋棄等四項。很多企業對於「應該拋棄」的部份，都很猶豫下不了手。面對賠錢的事業、績效不彰的員工、該停的生產線等，高階主管卻少了勇氣，無法下手解決問題。因此，他們常常需要第三者，幫他們搭臺階、塑造氣氛等。
策略規劃會議實際的例子，可以這麼開始：一開始問高階主管這樣的問題：「你覺得哪五件事是對公司有幫助，但是公司目前做不到的？」
很多高階主管會認為，有些事情對公司有利，但是卻限於自己的思維，認為老闆不可能做這些事。會議的目的是讓高階主管享有言論免責權，你提出來，但是公司不一定要做。譬如，想想有哪些事對業務人員的業務有幫助？可能是每人配一部手提電腦或手機。也許你認為公司不可能這麼做，而不提出來，因此喪失很多機會。
其次，進入討論「你覺得什麼是我們企業認為最重要的事情？」如果各組討論的結果出來，一致的答案是團隊合作，這個答案代表兩個可能：該企業的團隊很好，另外則表示該企業缺乏團隊合作。
討論公司存在的目的
接著，進入企業使命的討論。問問公司存在的目的是什麼？誰是你的顧客？你的產品與服務為什麼存在？了解使命的目的是，讓主管了解為何而戰。今天世界上有你這家企業和沒有這家企業，會有什麼差別？除此之外，還要去思考，三年後企業的顧客會不會改變？
有些企業對自己的目標顧客是誰都會產生很大的爭議。顧客究竟是通路、店面，還是最終使用者？不同的顧客所使用的廣告訴求就不一樣，選擇的廣告媒體也會不同。談完使命之後才是目標，包括利潤、營業額、EPS等。每個企業會有不同的目標。
接下來進入環境分析。先進行內部的分析，了解自己的核心專長。五年後若還要維持產業第一，必須發展什麼新專長？哪些現有專長可以運用到新市場？還要了解三年後的核心顧客，他們在乎什麼？如何滿足、套牢他們？
最後進入策略展開，每個部門必須有突破的地方與改善目標。了解目標的成功關鍵因素是什麼？最大的障礙是什麼？障礙該用什麼來排除？
擬出年度執行策略計畫書
一般來說，策略規劃會議都需要兩天的時間，最好找僻靜之處。原因在於在辦公室內，很容易受到打擾。
另外，參與策略規劃會議的人員，除了董事長、總經理之外，各部門的一級主管及其未來接班人，大約十五至二十五人。
一個成功的策略規劃會議，除了建立策略共識外，還應產出年度執行策略計劃書初稿。所謂的年度執行策略計劃書初稿，就是要把策略共識展成執行計劃，並列出相關負責人。
舉例來說，假設未來一年我們的目標是進軍大陸市場，達到營業額五億的目標。達到這個目標的關鍵成功要素為取得代理權、設立分公司等。但是阻礙這些成功要素的障礙在於，公司規模不夠，所以很難取得代理權；在設立分公司方面，又沒有人員願意到大陸。
為了解決這些障礙，你的執行策略就是，先從經銷商做起，熟悉大陸市場，再擴展取得代理權。為了順利在大陸設立分公司，企業就得給予員工安家費，鼓勵外派大陸。
總而言之，成功的策略規劃會議，最後都能歸納出具體可行的方案，讓企業一步一步達成策略目標。 【本文同時刊登於EMBA世界經理文摘186期】
留言列表
