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職場上不可犯的錯誤可分為「工作守則」「個人行為」兩大類 ，雖然界定錯誤的標準很多，但最重要的是讓員工清楚地知道犯錯與否 的界線何在，同時身為主管者，應向員工傳遞正確的訊息及觀念。

在主管眼中，員工沒有不犯錯的，也沒有絕對不可原諒的錯 ，關鍵在於是否虛心受教、知過能改。
然而，界定錯誤的標準很多，可依據法律條文、倫理道德、企業規範 ，乃至於管理者的個人喜好等。無論是公司或主管，都有必要向員工傳 遞正確的訊息及觀念，讓他們知道犯錯與否的界線何在，以免發生 「不教而殺謂之虐」的情形。

讓員工了解公司的禁忌

工作者在職場上不可犯的錯誤，大致可劃分為「工作守則」和 「個人行為」這兩個層面。工作守則是所有公司在任用新人時 ，照例都會強調、並要求員工切實遵守的。只不過，許多員工在公司服 務期間，很可能只看過這份工作守則「兩次」，一次是剛進公司 ，另一次則是離職繳回。因此，主管應不時針對部屬容易違反的公司規 定，加以提醒。

連營科技總經理李紹唐指出，有觸法疑慮的道德操守規定 ，主管應再三地提醒部屬。他舉例說，有些外商公司通常會找來律師等 法務人員，針對大陸地區的員工，定期或不定期地舉辦講習 ，清楚說明什麼禮不能送、什麼飯不能吃，或是一旦涉及賄賂行為的下 場如何等，不容灰色地帶存在。

曾任職IBM長達17年，並擔任過甲骨文台灣分公司總經理等重要職 務，李紹唐對於外商在這方面的做法相當熟悉。他說 ，員工上完這些法律課後，往往還必須簽名，以證明自己的確有出席 ，同時還要簽署一份承諾書，保證上一季的業績並未造假欺騙 ，而這些文件也都會傳回總公司列入紀錄。

李紹唐表示，類似這樣的做法，不僅符合安隆（Enron）事件後 ，美國要求企業遵守的「沙賓法案」（Sarbanes-Oxley Act），更可讓員工明確了解公司的禁忌何在，每當在遇到誘惑或灰 色地帶時，心中便有一把定奪評斷的尺。

至於個人行為面，則多少涉及主管的一些主觀偏「開誠布公」和 「以身作則」，便是減少摩擦的有效做法。好和管理風格，而 「與其讓員工去猜，花時間摸索上司的管理風格，不如一開始就主動講

清楚，」霍夫曼公關總經理馬琬如表示，她通常會把自己 「特別在意什麼」「對什麼事會跳腳」「容忍底限在哪裡」公告周知 ，並且提醒員工千萬不要在問題解決不了的時候，卻隱匿不報 。這樣的做法不但縮短了與員工的磨合期，也提高了團隊的互信度。

不過，除了明確告知員工自己的用人標準和好惡之外 ，主管的以身作則更是重要，畢竟「子帥以正，熟敢不正」 。當主管在一些原則問題上表現得無所謂，員工必定會更肆無忌憚。

全球第三大菸商傑太日煙市場營運副總片岡厚志，就很重視這點 。由於自己很不喜歡員工上班遲到，所以公司規定9點上班 ，他通常8點半就到辦公室。久而久之，員工耳濡目染，便鮮少遲到 ；甚至，幾乎所有員工在早上8點半時，就都來齊了。

指導員工3原則 4階段

就算主管盡力在各方面起帶頭作用，但員工難免還是會犯錯 。李紹唐建議，碰到這種情況，主管可以採取「明確、尊重 、機會教育」三原則。

明確，意指明白地指出錯誤，讓員工坦承犯錯，接著再給予建議和指導 ；在此同時，主管一定要尊重員工、體諒對方的感受。切記 ，千萬不要在大庭廣眾下羞辱員工，讓對方沒面子，最好是另闢一室進 行個別指導。

當然，主管在有些時候也可在員工犯錯時，當下就直接告訴對方 。這麼做一方面可發揮機會教育的效果，另一方面則是能讓員工記憶猶 新。比方說，剛拜訪完客戶之後，主管就可以馬上告訴部屬： 「你剛剛跟客戶這麼講話非常不妥，應該那樣必較好……」。

根據李紹唐的觀察，員工在被檢討錯誤，或是被要求做出調整與改變時 ，通常會在心理上經歷4個階段：從拒絕到抗拒，再從抗拒到向外探索 （嘗試找新工作）；並在探索了一圈之後，體認到還是踏踏實實地做現 在的工作比較好，才終於能夠調適心態，坦然面對改變。

每當員工面臨心態轉變的4個階段時，好的主管便會帶領他們迎接改變 ，並且在每個階段中，著重於不同的面向：例如，從拒絕到抗拒階段 ，主管必須持續與員工溝通對談，闡明公司的願景和方向 ，鼓勵員工做出哪些改變，好讓自己更出色；到了抗拒到向外探索階段 ，重點則是將主管的期待、績效目標和評量標準，明白告知員工 ，同時不斷地注意和評估員工的進步或改變。

最後，當員工決定調整心態更新自我之後，主管仍然必須予以關注 ，不間斷地予以員工鼓勵和溝通，而如員工改善的狀況良好 ，就可將其樹立為Role Model（模範），激勵其他員工勇敢接受改變。

「朽木」與「老鼠屎」　非開除不可

然而，如果主管已經付出了很多時間和心力，協助員工修正錯誤 、克服困境，但是卻絲毫不見成效，那麼主管也不能太過心軟。

李紹唐認為，如果把績效（performance）和潛力 （potential）拉成橫軸和縱軸，落在績效差 、潛力低那個象限的人，就是所謂的「朽木」，應該優先淘汰。

碰到朽木型的員工時，李紹唐建議的做法是，先與對方懇談問題出在哪 裡，接著白紙黑字地訂出「績效改善計畫」，並註明待加強部分 ；之後就展開3～4個月的觀察期，屆時若無法在議定事項上看到進步 ，自然就要離開公司。

對於進步空間有限的員工，奇異前總裁傑克‧威爾許則可說是出了名的 「明快無情」，他說：「工作不是永恆的天堂，工作比較像伊甸園 ，有時候，不得不請人走路。」

不過，威爾許在開除不適任員工時，除了是要清除組織裡的「老鼠屎 」之外，其實還有另一層意涵：藉此凸顯公司的價值觀。比方說 ，公司的價值觀強調「團隊合作、遇到問題以最快速度解決」 ，一旦有員工因為缺乏團隊精神而必須離開時，主管就該明白告知員工 ，而非婉轉地說對方是因為要多陪家人而離職。

威爾許強調：「每開除一個老鼠屎，就要把握機會教育其他員工 ，員工一定很快就會了解，當老鼠屎的代價就是這麼高。」