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 平均一年換一個職位的友達總經理陳來助，以多想五步的思考法 ，由過去不顯眼的綠葉，一躍成為李焜耀欽點的友達總經理。


文／曾如瑩



友達光電第一季法說會現場，總經理陳來助坐在台上正中央 ，全球業務執行副總經理彭雙浪和副董事長陳炫彬，端坐左右兩方。

不過，當法說會結束，近四十位媒體與法人代表，卻湧向左右兩側的彭 雙浪、陳炫彬，反倒是法說會主帥陳來助跟前，較少媒體、法人探詢。

陳來助以四十四歲之姿，接下總經理職位，成為國內五大面板業最年輕 的總經理。去年九月，友達集團一切為三，董事長李焜耀讓他接下占集 團營收比例最大的面板廠，和李焜耀、陳炫彬並列為友達黃金三角。

喜歡談策略的他不是媒體與法人的寵兒，李焜耀偏偏看中他，為什麼？

如果說李焜耀是雄才大略的大將軍，陳炫彬是永遠比對手快一步的頭號 戰將，陳來助就是在兩位元老打下城池後，合併各陣營軍隊的整合手 。與兩位元老的功能彼此互補，是他從友達年輕接班群中冒出頭的原因 。

相較於「喜歡自己生孩子」的奇美，友達拿下全球面板第二大位 ，靠的是合併，也因如此，陳來助的整合手角色更顯重要 。友達最重要的兩次合併案——合併聯友光電及廣輝 ，他都負責製造端整合。

沒喝過洋墨水　從廠長、工程協理往上爬

不僅如此，友達的運作骨幹、資訊系統也由他一手主導。除了製造 、平台，連業務他都立下戰功，友達第二大營收來源的監視器部門 ，也是他一手帶大。

光電產業研究機構DisplaySearch台灣分公司總經理謝勤 益認為，面板產業正從科技轉向消費性電子，友達也必須跟著改變 ，陳來助是友達迎向這波產業質變的操盤手。

攤開陳來助資歷，在升任總經理之前，五位資深副總裡 ，他是唯二沒有放洋學歷的人，一路從廠長、資訊工程協理爬升 ，大多是製造和知識系統平台等後台職務，比起在外打仗的業務職位 ，陳來助經歷多為不受注意的後勤補給職位，就像是紅花旁的綠葉。

他總是隱身在李焜耀和陳炫彬兩朵紅花之下。

當李焜耀和廣達集團創辦人林百里被媒體包圍，在六福皇宮簽下合併廣

輝時，陳來助正忙著在新竹，動手處理製造端合併業務 ；當陳炫彬點亮台灣第一座五代廠時，陳來助著手規畫友達未來的製造 資訊系統。

今年是陳來助在友達第九年，也是他換過第九個職務 ，友達主管平均兩年調職一次，他卻平均一年換一個職務，從製造 、後台知識系統到業務端。

友達策略規畫室處長林雨潔說，他是友達少數從廠長到總廠長 、資歷如此完整的主管，讓他看事情角度很多元。不是單純從點 、面看問題，而是像是蜘蛛網一樣包圍問題。

他說，「我在友達歷練一直接觸不同東西，其實人最大的顧慮 ，就是慣性，每次輪調，就是重置你的慣性。」

謀定而後動： 一接手就先想好後五步棋

陳來助說，「接手後，第一件事就是想，後五步要做什麼！」從點 、線、面架起思考蜘蛛網。他說，自己是謀定而後動 ，很多東西貿然出手，失敗機會很高。

二○○一年達和聯友光電合併時，他負責新竹廠製造；二○ ○六年合併廣輝，他是製造部副總經理，他說，「我運氣非常好 ，兩次合併都在製造，都是大部隊合併！」

相較於業務端整合，製造整合是兩個軍隊融合，挑戰在讓大部隊腳步轉 向一致。他說，當時和聯友合併，兩邊技術和設備都不相同 ，又是對等合併，難度很高。

曾經他為了表面問題陷入泥淖。初期，雙方製造人員各擁技術和意見 ，他花一個下午時間和工程師爭論，進無塵室要不要洗手，他解釋 ，進無塵室原本就戴手套，一派說要再洗手，一派說不用 ，為了這件事爭論一下午。

他檢討，後來想想這麼一件小事，值得花這麼多時間去爭論 ？多想兩步，管你要不要洗手，客戶只要產品做出來就好。

他改變做法，每次處理合併，第一件事不是處理爭議 ，而是先到每個廠區拿椅子坐在員工中間，開了五、六十場座談會 ，講述合併後會經歷的陣痛期以及目標，他解釋，「我一開始就講第五 步要做什麼，大家就不會去吵第一步、第二步要做什麼， 」過了半年後，營收成長兩倍，成績出來了，「製造人員知道哪個比較 好，很快會buy in（埋單），產生力量很龐大。」他說。

合併聯友時花了一年多才整合完成，兩年前合併廣輝時 ，只花了九個月到一年，縮短陣痛期，從過去只看點 ，他學會延伸時間軸，多走五步看事情。

他有六成時間花在思考應該怎麼做，然後再動手。和他共事多年資訊顯 示器製造協理陳建斌認為，「LJ（陳來助英文縮寫）很會找關鍵點 ！他先釐清問題，一旦動手會很精準，一勞永逸。」

延伸時間軸： 把細節看深，下手更精準

二○○三年他一手打造客戶資料系統，比起合併製造端 ，他必須看得更遠，當時友達不過是一個月出貨幾萬片面板的公司 ，他卻想規畫一套一個月可以處理幾百萬片出貨量、管理上千筆客戶訂 單的系統。

一開始花了三個月時間想架構，光是客戶名稱要如何訂就討論很久 ，他解釋，「我在想，如果變成大公司，這些客戶的代號要怎麼定？」

到底要用中文或英文？英文要用大小寫？客戶名單全部列出來討論 ，最後拍板以大寫英文，他說，小寫英文很容易和數字搞混 ，當友達變成大公司時，小錯誤都可能造成大損失。

他解釋，蜘蛛網思考法要成功，不僅知道網要布在哪裡 ，初期更重確認細節，「每個點都相連，很多人想很多策略 ，布局很完整，但是他沒法看細的點，假設沒法看很細、很深 ，一個破洞，整個網子就毀掉。」

他說，看細節可以看到最底層的規範出了什麼問題，再回頭修正 。後來便可「一動全動，節節貫通。」

甩掉經驗慣性： 在最不可能處揪出問題

蜘蛛網思考法最難的就是甩掉過去慣性，「我們會被經驗綁住 ，這是負擔。」除了輪調換職位，他訓練思考的方式 ，就是觀察趨勢再印證看法。

他從半導體到TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）時 ，曾經被半導體經驗綁住，過去他認為TFT到八代廠一定會因為尺寸 太大，物理和成本問題有製造極限；他說，半導體業，十五年前

，討論十二吋晶圓時都覺得不可思議，何況是比十二吋晶圓大上數倍的 面板，當時設備、運輸都是問題；但是技術發展克服了物理極限 ，TFT廠現在都要蓋到十代廠了，半導體廠有時反過來參考TFT製 造經驗。

不斷反覆驗證，提醒自己不要被經驗打敗，「每次調職 ，我都告訴自己把過去忘掉，就像是把杯子的水倒掉一樣。」他說 ，讓他越看越廣。

刺激深思考力： 從灰色地帶中挖掘新商機

喜歡訓練思考力，就連出差打包行李時，也會放進不同類型的書刺激想 法。 有陣子他特別研究易經，他說學工程出身，學的是零與一 ，接觸業務和行銷講的也都是數字，但是很多事物是灰階。

就像是面板產業，過去產品都是取代滲透原有產品，例如監視器或電視 ，但是現在終端產品數位匯流，灰色地帶也有商機。

像是數位相框、介於螢幕和電視之間的monitor TV，或者GPS手持電話，都是面板業者沒有想到的商機，一邊說 ，不到十分鐘時間，他就完成一張友達產品策略圖，列出不同尺寸面板 可應用的產品圖，「這是我花了兩季想出來的。」他說。 不像業務，接張大單，貢獻直接且快速，製造和平台 ，就如同下水道工程。他承認，有時確實會覺得寂寞， 「做主管是鋪橋造路，很繁瑣，這條寂寞的路一定要有人走。 」雖然寂寞，他的深思考特質，卻被李焜耀看見了。

過去十年，友達講效率、科技、價值，跨入消費性電子後 ，終端產品多出十多樣，陳來助認為，未來講的是眼光 ，如何領先對手找到創新應用是關鍵。

龍頭大廠如何出招，考驗這位思考者。