作者：許士軍/台灣評鑑協會理事長、元智大學遠東管理講座教授
先從最近個人親身遭遇的兩件事講起。
一是到經常去的樓下便利商店影印文件， 居然被告知A4用紙供應不上，必須等待兩天； 一是家中箱型冷氣機故障，電告原廠服務處， 先不說電話鈴聲響了幾分鐘才有人接這回事，有人接聽之後， 僅被告知另一電話號碼，再按號打去，說是要等候安排維修日期， 屆時再行通知。令人驚奇的是，這兩件事都發生於知名企業， 尤其那家冷氣機廠商平時廣告極多，且強調其品質如何優良， 就是沒有想到在高達三十多度的氣溫下顧客那種靜候安排的滋味。
當然，在此並非代表一種顧客投訴， 而是引發對於國內企業在經營和管理上的一個基本問題─顧客服務─ 的感觸。
首先，以上所描述的事件恐怕是相當多人都曾有過的經驗，但若 因此就說，國內企業都是效率不佳，絕非公平之言。 譬如我國在電子資訊業為國外名牌代工， 無論在產製和交貨方面的速度， 以及在成本控制方面的能力都達世界一流水準， 構成支撐我國成為世界資訊王國的主要競爭優勢， 這方面效率之卓越是不容置疑的。
當然，這種效率還不限於資訊電子業而已，有趣的是， 所有這類高效率的產業幾乎都屬於外銷產業。 背後的原因顯然在於這樣才能爭取到客戶的大訂單。然而不幸的是， 在內需產業方面對於個別消費者的服務，相較之下，除了少數例外， 普遍存在有顯著落差。
說起來，在日本也有類似情況，依波特教授在他那本《 波特看日本競爭力》(Can Japan Compete?, 2000)書中，就明白指出，日本的輸出產業，如汽車、音響、 照相機、樂器等方面，其競爭力已達到「無堅不摧，無往不利」 的境界；然而相形之下，其國內產業，如零售批發、金融服務、 醫療保健、倉管貨運這些方面，卻落得「支離破碎，既少效率， 又不合時宜」這種評語。也許在我們一般心目中， 日本的國內產業還不至於被批評得如此不堪， 但就日本自己內外兩型產業相比，其間差異應該是不爭的事實。
大型企業所表現的高效率水準乃透過OEM或ODM經營方式達成。 在這些大量生產方式下，所謂效率，乃建立在購料、 製程和機械操作和維護，以及成本控制這些方面上。 這種效率所涉及的，主要屬於物質因素， 而非配合最後消費者的個別需求， 二者間的性質和所需的能力是迥然不同的。 再以上述日本的情況和台灣的內需產業相比較， 日本內銷廠商必須和消費者直接接觸， 而日本消費者一般是以挑剔著名的， 這也說明了何以日本國內產業的服務水準一般較我國為高， 這和外銷產業的情況是有基本差別的。
儘管企業在大量生產和交貨方面所表現之驚人效率是十分難能可貴的 ，然而依施振榮先生的微笑曲線理論， 它們仍然屬於曲線中端的製造活動。這種效率所製造的， 乃屬於成本方面的優勢，而非價值創造的優勢。前類優勢， 一般而言，都是大家可以做得到的，而且是有其極限的； 但是對於顧客服務方面所創造的優勢， 則有其極大發展空間而且是各有特色的。因此二者同樣稱為效率， 其性質迥然不同，也未必能夠轉移的。
近年開始重視行銷， 但是真正的行銷並非討好所謂大廠取得訂單而已， 而必須以最後消費者為其滿足的對象， 並以徹底和落實對於消費者良好服務為前提， 這是生產製造者和品牌行銷者之根本差異所在。 目前甚多企業為擺脫微利和無利的宿命，亟謀朝品牌行銷轉型， 在這過程中能否培養在消費者服務方面的能力， 恐怕才是一項成敗的關鍵要素呢！
先從最近個人親身遭遇的兩件事講起。
一是到經常去的樓下便利商店影印文件， 居然被告知A4用紙供應不上，必須等待兩天； 一是家中箱型冷氣機故障，電告原廠服務處， 先不說電話鈴聲響了幾分鐘才有人接這回事，有人接聽之後， 僅被告知另一電話號碼，再按號打去，說是要等候安排維修日期， 屆時再行通知。令人驚奇的是，這兩件事都發生於知名企業， 尤其那家冷氣機廠商平時廣告極多，且強調其品質如何優良， 就是沒有想到在高達三十多度的氣溫下顧客那種靜候安排的滋味。
當然，在此並非代表一種顧客投訴， 而是引發對於國內企業在經營和管理上的一個基本問題─顧客服務─ 的感觸。
首先，以上所描述的事件恐怕是相當多人都曾有過的經驗，但若 因此就說，國內企業都是效率不佳，絕非公平之言。 譬如我國在電子資訊業為國外名牌代工， 無論在產製和交貨方面的速度， 以及在成本控制方面的能力都達世界一流水準， 構成支撐我國成為世界資訊王國的主要競爭優勢， 這方面效率之卓越是不容置疑的。
當然，這種效率還不限於資訊電子業而已，有趣的是， 所有這類高效率的產業幾乎都屬於外銷產業。 背後的原因顯然在於這樣才能爭取到客戶的大訂單。然而不幸的是， 在內需產業方面對於個別消費者的服務，相較之下，除了少數例外， 普遍存在有顯著落差。
說起來，在日本也有類似情況，依波特教授在他那本《 波特看日本競爭力》(Can Japan Compete?, 2000)書中，就明白指出，日本的輸出產業，如汽車、音響、 照相機、樂器等方面，其競爭力已達到「無堅不摧，無往不利」 的境界；然而相形之下，其國內產業，如零售批發、金融服務、 醫療保健、倉管貨運這些方面，卻落得「支離破碎，既少效率， 又不合時宜」這種評語。也許在我們一般心目中， 日本的國內產業還不至於被批評得如此不堪， 但就日本自己內外兩型產業相比，其間差異應該是不爭的事實。
大型企業所表現的高效率水準乃透過OEM或ODM經營方式達成。 在這些大量生產方式下，所謂效率，乃建立在購料、 製程和機械操作和維護，以及成本控制這些方面上。 這種效率所涉及的，主要屬於物質因素， 而非配合最後消費者的個別需求， 二者間的性質和所需的能力是迥然不同的。 再以上述日本的情況和台灣的內需產業相比較， 日本內銷廠商必須和消費者直接接觸， 而日本消費者一般是以挑剔著名的， 這也說明了何以日本國內產業的服務水準一般較我國為高， 這和外銷產業的情況是有基本差別的。
儘管企業在大量生產和交貨方面所表現之驚人效率是十分難能可貴的 ，然而依施振榮先生的微笑曲線理論， 它們仍然屬於曲線中端的製造活動。這種效率所製造的， 乃屬於成本方面的優勢，而非價值創造的優勢。前類優勢， 一般而言，都是大家可以做得到的，而且是有其極限的； 但是對於顧客服務方面所創造的優勢， 則有其極大發展空間而且是各有特色的。因此二者同樣稱為效率， 其性質迥然不同，也未必能夠轉移的。
近年開始重視行銷， 但是真正的行銷並非討好所謂大廠取得訂單而已， 而必須以最後消費者為其滿足的對象， 並以徹底和落實對於消費者良好服務為前提， 這是生產製造者和品牌行銷者之根本差異所在。 目前甚多企業為擺脫微利和無利的宿命，亟謀朝品牌行銷轉型， 在這過程中能否培養在消費者服務方面的能力， 恐怕才是一項成敗的關鍵要素呢！
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